Kako si umivate zobe? Vstopite v kopalnico, v roki vzamete zobno ščetko in zobno pasto. Kaj sledi? Ali morda štejete, da zagotovite, da vsak zob s ščetko podrgnete 10 krat, 15 krat ali kolikor pač je lahko vaša številka? Ali morda pogledate na uro in merite čas umivanja zob? Morda poskrbite, da si zobe umivate vsaj 3, 5 ali več minut. Vaše zobe morda pogledate v ogledalu in najprej preverite, kaj je potrebno očistiti, kaj je potrebno storiti? Kaj je torej bistvo vašega naslednjega dejanja in kako ga izvedete?

Opozarjam na prepad med dvema miselnostma. Lahko smo osredotočeni na to, kaj smo naredili, kolikokrat smo to storili, kako dolgo smo izvajali. Temu se reče kvantitativna miselnost – lahko bi rekel tudi kvantitativna delovna miselnost. Lahko pa osredotočeni na to, zakaj je to potrebno narediti. Kaj je bistvo, glavni smisel našega dejanja. Ta pristop ima ime kvalitativni pristop in označuje kvalitativno miselnost.

Konflikti pri delu in podoba organizacij

Ta razkorak je sredica mnogih konfliktov pri delu. Ampak mislim, da ima vse skupaj še objektivno razvojno ozadje, tako da najprej na kratko k temu.

Pri razvoju organizacij se je zgodil pomemben premik. Glavni izvor tega premika je najbrž res globalizacija, kot se to najpogosteje pripiše, so pa zraven tudi drugi trendi – predvsem na področju izobrazbe in družbene kulture. Bistvo je, da je bila včasih značilna stabilnost našega okolja. To pomeni, da je bilo možno stvari predvideti, svoje delo pa načrtovati. Tradicionalno se največja moč dodeli načrtovalcem, managementu, predvsem strateškem managementu. Na kratko: ker se tam zgodijo vse ključne stvari. A s spremembami postane drugače. Če na organizacijo vplivajo spremembe, ne le doma, temveč po celem svetu; in če je tempo teh sprememb hitrejši, je načrtovanje manj smiselno. Stabilnosti in predvidljivosti ni. Ko je procesa načrtovanja konec, je realnost lahko že spremenjena, drugačna. Danes je bistvo odzivnost.

Če smo zdaj v novi dobi organizacij, so tukaj razmere povsem drugačne. Pri delu se ne moremo več spraševati, »kaj imamo za narediti?«, temveč moramo opazovati okolje in se odločiti, kaj je smiselno – kaj je prav. Za nove organizacije pravijo, da morajo »biti agilne« ali da morajo delovati kot »živi organizmi«. Te oznake se tičejo ravno opisanega premika in potrebne novodobne lastnosti. Pri delu je najbolj pomembno, da ravnamo smiselno, da naše delo redno in vedno, ko je to potrebno, prilagodimo, da bomo ohranili smisel. To je agilnost, to je inovativnost, to je kreativnost. To je tisto bistveno, kar naj bi danes spremenili.

Kultura delavnosti

Žal smo pretežno še vedno v kvantitativni miselnosti. To je miselnost, ki se je razvila v stari organizaciji. Vodja načrtuje in nadzoruje, mi mu skušamo pokazati, dokazati, dati jasno vedeti, da smo delavni, da smo postopek 10 krat ali 100 krat ponovili. Gre se za merjenje in za kvantifikacijo našega dela – kvantificira pa se tudi naša miselnost.

To je nevarno, saj naenkrat vsebina ni več pomembna. Smisel dela ni več pomemben. Pomembno je »kazanje delavnosti« ali »kazanje pridnosti«. Če pogledate okoli sebe, zagotovo vidite kopice nesmislov, ki jih imamo v sistemih. Gre se torej za problem sistema, ko razne institucije še vedno delujejo v starem načinu, ko ima vaše delovno mesto še vedno staro ureditev, ko so protokoli in pravila delovanja bolj pomembna od tega, da z delom dosežemo bistvo. Gre za tako sistemski, kot tudi kulturni problem.

Menim, da je to jasno vidno v politiki. Ko po družbenih omrežjih spremljam objave predstavnikov politike, ti želijo javnosti sporočiti: glejte, kako smo pridni. Oglašujejo število projektov, ki so jih izvedli. Objavljajo slike s tega in onega dogodka, da vidimo, kako zelo so dejavni, kako potujejo iz enega na drugi konec ter nikjer ne manjkajo. Zakaj? Brez tega nastopaštva, brez kiča. Pogrešam govor o smislu teh stvari. Kaj ima to opraviti z največjimi problemi družbe, zaradi katerih ste vi tam, kjer ste, ter plačani za vaše delo?

Kultura namena

Najslabša stvar kulture delavnosti je to, da največje težave in glavne vsebine ostajajo nerešene. Ko nas kot družbo zanima, koliko je kdo delal, koliko rezultatov ima za pokazati, nas to samodejno povleče proti enostavnim težavam in enostavnim rešitvam. Težimo k temu, kar bomo lahko pokazali in naredili 100 krat. Največje težave pa so kompleksne. Vanje bomo dali ogromno truda, da bomo sploh razumeli, za kaj se gre. Morda bomo imeli za pokazati zgolj en uspeh v nekaj letih dela. Dela ne moremo predvideti, ker bo šele ukvarjanje s problematiko pokazalo, za kaj se gre.

Ta obratni način je kvalitativna kultura. Ko razmišljamo o bistvu, o smislu; o tem, zakaj naj nekaj naredimo. Ali je prav? Ali bomo s tem dejansko kaj rešili? Ni pomembno, kaj bo nekdo mislil, ali bo vedel, da delam in da ne lenarim. Ni pomembno, da sebi kažem, da sem delaven. Važno je to, da vem, kaj je problem in da točno ta problem tudi rešujem.

Kje je težava?

Imamo sistem, ki moč zgosti pri vodstvu. Torej so drugi predvsem delavci, ki morajo delati pridno – pokazati, signalizirati svoj trud. Ta sistem smo ponotranjili in ga prevzeli še v kulturo. Torej je tudi naša miselnost takšna, da smo vprašanja o smislu izločili. Rekli bomo, na primer, da je pogovarjanje le izguba časa, prevpraševanje in razmišljanje je izguba časa – tega šef ne bo videl in za to ne bo nagrade.

Bom pa še malo provokativen, neposreden in dodajam še, da je to test osebne čvrstosti. Je za vas pomembno, da drugim signalizirate, kako ste pridni in koliko delate? Je za vas pomembno, da sami sebi date jasno vedeti, da delate, da ste produktivni in da ne »izgubljate časa z razmišljanjem«? Kako močno vas kvanitativna kultura v okolici omejuje, obremenjuje in v kolikšni meri lahko razmišljate s svojo glavo in sledite bistvu, namenu vašega dela?