V iskanju Zaratustre

Pravi sodobni miselni voditelji, ki bi želeli, da se njihovi sledilci resnično razvijejo in uresničijo svoj potencial, bi sledilcem sporočili, naj dvomijo vanje (t. j. v voditelje), naj ne sledijo slepo njihovi poti, naj razmišljajo s svojo glavo ter naj na svet gledajo neposredno s svojimi očmi. Tako Friedrich Nietzsche s svojim likom Zaratustro prikaže prava dejanja miselnega voditelja.

Slavne osebnosti sodobnega časa

Spomnil sem se na dve nogometni imeni, Joséja Mourinha in Jürgena Kloppa, ko sta (vsak s svojimi besedami in v svoji situaciji) dejala, da je nogomet navsezadnje samo zabava in da na svetu obstajajo veliko pomembnejše stvari. Prav tako na trditev znanstvenika v intervjuju, ki je dejal, da je veliko (ali pretirano) občudovanje športnikov različnih disciplin in zvezdnikov, ki prihajajo z drugih področij življenja, znak pomanjkanja osebne izpolnitve v življenju ljudi; nadomestilo najdejo v tem, da se poosebijo z z zgodbo in uspehi športnika ter jih živijo skupaj z njimi.

Mnogo zvezdnikov ima za seboj veliko množico ljudi, ki jim sledijo na vsakem koraku in zagovarjajo vsako njihovo misel ali dejanje; v teh ne vidijo zmot in si jih (nekritično) postavljajo za zgled in simbol pravilnega. V smislu Nietzschejevega Zaratustra pa se vprašam: ali bo med njimi kdaj „kakšen Zaratustra“? Ali se bo kdaj našel nekdo, ki bo svojim sledilcem tako ali drugače sporočal: Tudi vaše življenje je vredno. Ne pozabite najprej in predvsem živeti svoj uspeh, uresničiti svojo zgodbo, verjeti (tudi) v svojo voljo in svoj potencial. Je to mogoče? Ali lahko od športnikov pričakujemo, da bodo pokazali širše zavedanje o svetu, ki jih obdaja? O dinamiki v njem in dogodkih, ki se v njem odvijajo? O tem, da je okoli njih in med njihovimi oboževalci veliko posameznikov, ki jim delo ali mogoče tudi širše življenje ne daje smisla, ki bi ga zares potrebovali, in da je njihov zvezdniški status (in seveda tudi zaslužek) v veliki meri pravzaprav posledica tega?

O nelogičnostih …

Največji svetovni športniki in drugi občudovani posamezniki služijo velike vsote denarja; celo milijone evrov ali dolarjev na leto. Plačani so, da dosegajo gole, da tečejo najhitreje, da zmagujejo na tekmah in osvajajo pokale, da so najboljši posamezniki in najboljše ekipe v svoji disciplini. Potem so tu ljudje, kot so znanstveniki, ki morebiti svoje življenje posvetijo družbi in drugim ljudem, ki vse življenje živijo, da bi izboljšali življenje drugim (na primer ozdravili bolezen ali našli rešitev za uničevanje našega planeta, našli rešitev za pomanjkanje smisla ali za notranje psihološke boje ljudi itd), pa lahko v primerjavi zaslužijo le drobtinice.

Zame je zelo na mesto vprašanje, koga kot družba občudujemo in koga postavljamo za vzor. Sledenje (množice) daje osebi moč; v takšni ali drugačni obliki. Dalje tu sledi možnost in izbira, kaj ta oseba s prejeto močjo stori. Kaj z njo storijo vaši vzorniki? Jo obdržijo zase, ali jo vrnejo nazaj k tistim, od katerih so jo prejeli?

Zaključek

Včasih sem bil velik privrženec športa. No, v manjši meri še vedno sem. Šport ponuja ali demonstrira številne dobre vrednote, kot so vztrajnost in nepopustljivost, predanost in sodelovanje, življenje v smeri uresničevanja lastnih potencialov in tako naprej. Na področju športa sem delal osem let v različnih vlogah in v različnih disciplinah. Bil sem v stiku s športniki, z njimi sem se pogovarjal. In moja razmišljanja so se precej spremenila. Še posebej pa se situacija spremeni, ko vzor ni namenjen ljudem in temu, da ljudje uresničujejo lastna življenja. Čemu torej služi športni navdih?

Stanje na svetu je odraz naših skupnih dejanj in vedenja. Izbira komu sledimo (ali koga občudujemo, od koga kupujemo izdelke v primeru podjetij in podjetnikov, itd.) je eno od orodij, ki ga imamo vedno na voljo. Kako dobro ga uporabljamo?

Instrumentalno podjetništvo

Kaj je podjetništvo? Kaj pomeni biti podjetnik? Kaj je osnovni namen podjetniškega delovanja?

Instrumentalna družbena odgovornost

Tema je podjetništvo, za podajanje svojega sporočila si bom najprej sposodil teorijo družbene odgovornosti. V družbeno odgovornem ravnanju je prepoznanih več stopenj. Poenostavljeno bom prikazal tri. V osnovnem nivoju je družbeno odgovorno ravnanje spoštovanje zakonov. Zakoni so družbena pogodba med nami. Ker živimo v skupnem sistemu, smo se dogovorili, da se bomo ravnali nekih osnovnih pravil, da bo sistem (kljub našim razlikam) lahko učinkovit. In ta pravila so zakoni. V naslednjem nivoju je prepoznavanje vplivov lastnega delovanja. S poslovanjem podjetje (v večji ali manjši meri) vpliva na življenje zaposlenih, na ekonomsko situacijo in na naravno okolje. Podjetje sprejme to odgovornost tako, da se zaveda teh vplivov ter na teh področjih pridobi znanje in spretnosti, da ravna ustrezno. Najvišji nivo je filantropsko ravnanje. Različna podjetja finančno (npr. sponzorsko, donatorsko) ali s posojanjem kadrov podpirajo projekte, ki niso povezani z njihovim poslovanjem. Pogosto pravijo, da želijo »nekaj vrniti okolju«.

Raziskovalci so v preučevanju družbeno odgovornega ravnanja zasledili dve različici ravnanja, ki se pomembno razlikujeta v namenu. Določena podjetja so družbeno odgovorna, ker želijo prispevati k okolju, v katerem delujejo. Druga so v ravnanju družbeno odgovorna, ker so ugotovila, da se jim to finančno izplača. Razlika je seveda velika, saj prva podjetja družbeno odgovornost prakticirajo tam, kjer to vidijo kot pomembno (seveda se tudi njim lahko to finančno povrne), druga pa tam, kjer jim to prinese finančno korist. Prva je tista prava družbena odgovornost, drugo pa so poimenovali instrumentalnadružbena odgovornost.

Instrumentalno podjetništvo

Podjetništvo je v svojem bistvu reševanje problemov. Ko v družbi obstaja skupina z nekim problemom (pomanjkanjem, nezmožnostjo zadovoljitve potrebe), lahko tem pomagamo. Če želimo to pomoč ohraniti, skušamo doseči, da nam ustvarja denar – reševanje problema ekonomiziramo. Na ta način oblikujemo poslovno idejo in lahko ustvarimo podjetje. Če je rešitev dobra, bo podjetje ustvarjalo dobiček, ta pa je v osnovi namenjen rasti in razvoju podjetja. Če je torej pomoč (t. j. vrednost, ki jo ustvarjamo) zaželena pri širšem krogu ljudi, bomo podjetje razširili, da bi dosegli ta nov, širši krog: zaposlimo nov kader, dodatno vložimo v opremo, infrastrukturo in podobno. Če primerjamo s teorijo o družbeni odgovornosti, je to tisto, kar bi imenovali pravo podjetništvo.

Podjetja pa pogosto postanejo nekaj drugega. Postanejo orodja za ustvarjanje prihodkov in dobičkov. Reševanje problemov (ko to preslikamo v organizacijski jezik, govorimo o poslanstvu organizacije) ni več primarno, temveč to mesto prevzeme zaslužek oziroma denar. Denar je seveda osrednje menjalno sredstvo in z njim pridobimo dobrine, ki jih potrebujemo za zadovoljitev svojih potreb – osebnih, enako pa se pri tem vede tudi organizacija. Vendar ko oba elementa zamenjata položaja, podjetništvo postane nekaj drugega. Delovanje, v katerem se znajdemo, ni več reševanje problemov. Po zgledu teorije družbene odgovornosti ga lahko imenujemo instrumentalno podjetništvo.

Podjetje kot avto, denar kot gorivo

Tako je zelo podobno idejo predstavil Simon Sinek (najbolj poznan kot avtor knjige Začni z zakaj). Podjetje je kot avto, denar pa gorivo. Avto imamo za to, da se lahko odpeljemo na želeno lokacijo; da nekam pridemo. Podjetje obstaja zato, da ustvarja nek prispevek, da ustvarja vrednost za nekoga. Gorivo imamo za to, da avto deluje in da služi svojemu namenu. Denar v podjetju imamo zaradi enakega namena: da lahko podjetje služi namenu in da lahko člani vztrajamo pri ustvarjanju prispevka. Avta nimamo zato, da bi lahko kupovali gorivo, in podjetja nimamo zato, da bi ustvarjali denar.

Ko imamo v podjetju vsa potrebna znanja in strokovnosti, je lahko podjetništvo to, kar bi naj bilo. Ko nam določenih strokovnosti manjka, začnemo ta podjetja izkrivljati v nekaj drugega. 

Zaključek

Podjetja so kompleksni sistemi. In vsekakor gre tudi za družbene ali sociološke enote. Če želimo imeti podjetja ali delati v službah, kjer bodo odnosi pomembni in urejeni, kjer bo kakovost delovnih pogojev na višjem nivoju, potem je ena izmed težav, ki jih moramo ciljati, razumevanje podjetništva v tem instrumentalnem smislu (podjetništvo kot orodje za ustvarjanje denarja).

Ko so podjetja (med drugim) družbene enote, potem želimo na vrhu posameznike, ki so t. i. družbeni arhitekti. Želimo posameznike, ki bodo v managersko vlogo vstopili zato, da zgradijo podjetje – to pomeni zgradijo vse temeljne organizacijske elemente, vključujoč oblikovanje in negovanje kulture. To je management v profesionalnem smislu. To je management po vzoru modela graditeljev institucij.  

„Praktični idealizem“

Današnja objava se ponovno nanaša na temo idealizma. Razmišljam o vsebini, ki bi ustrezno dopolnila sporočilo, ki je predstavljeno v prvi objavi. Mislim, da je glavna misel, ki jo je treba povedati o idealizmu, ravno tista iz predhodne objave: idealizem kot idejo in idealistične misli, ki jih imamo v sebi, je potrebno obravnavati drugače. Potrebno je preseči vpliv “klime cinizma”, videti skozenj in idealizem obravnavati bolj objektivno. Le tako lahko dobi svoje mesto in prinese svoj doprinos našim življenjem in družbi.

Dodatna vsebina gleda korak naprej, t. j. v ohranjanje tega bolj pozitivnega odnosa. V to, da v stiku z izzivi ne zapademo znova v “pasti cinizma” in s tem zavrnitev idealizma, temveč raje vidimo širok razpon drugih smeri, ki nam lahko ponujajo odgovore. Recimo temu vstop v druga polja filozofije – vede, za katero sam pravim, da nam kaže možnosti razmišljanja o stvareh v življenju.

Pojem praktičnega idealizma

Ob branju vsebin na temo idealizma, ob poslušanju podkastov ali ogledu predavanj lahko kmalu naletite na temo izzivov za idealiste. Gre se nekako za največje teste, ki jih dobimo, če želimo delovati in ohranjati delovanje s tovrstno miselnostjo. In eno od zanimivih sporočil, na katere sem sam naletel, se je glasilo tako: idealist si bo naredil veliko uslugo, če so bo naučil o naravi elementov življenja.

Če se v življenju želimo odpreti potencialom in jih zasledovati ali ne nehati verjeti v možnosti, nam to sporočilo govori, da moramo npr. razumeti naravni tok sprememb, t. j. kako se spremembe zgodijo. Bodisi spremembe v lastnem življenju, npr. v lastni psihologiji, ali pa v odnosu z nekom, v skupini, v specifični dejavnosti, ki jo izvajamo, idr. Sprememba je odlična reprezentativna tematika (po naravi zahtevna in osebi postavi veliko izzivov), seveda pa ni edina takšna vsebina.

Osvojitev teh delčkov modrosti (torej prej imenovanih naukov o naravi elementov življenja), osvojitev s tem povezanih spretnosti bi vas na koncu naredila t. i. praktičnega idealista. Bodisi je izraz ustrezen, ali pa mogoče odraz defenzivne drže pred ciničnimi kritiki: tematsko se nanaša na dobro razumevanje idealizma in uspešno življenje po načelih le-tega. V tem prispeku predstavljam nekaj misli, ki sem se jih naučil, in idej, ki se mi (meni osebno) zdijo najpomembnejše. Pri tem pa se oziram po različnih kotičkih istega področja znanja – t. j. filozofije.

Taoizem (ali tudi Daoizem)

Miselnost Taoizma se gradi na dveh glavnih izhodiščnih idejah: 1) vse ima svoj naravni tok in 2) zasledovanje življenja brez napora (ali angl. effortless living).

Prvi del nam pravi, da se vse stvari v življenju pojavljajo, dogajajo ali spreminjajo v skladu z določenimi prvinskimi načeli. Ko se soočamo z različnimi življenjskimi situacijami, nam bo dobro delo, da vanje ne vstopamo s preveč trdno idejo o tem, kako se bodo dogodki v njej odvijali ali kako si želimo, da bi se odvijali. Raje energijo namenimo lastni pozornosti, opazovanju in prepoznavanju toka situacije ter (v končni fazi) delovanja s tem tokom.

Pred kratkim sem si ogledal Disneyjevo serijo z naslovom Shōgun (t. j. naziv vojnih vladarjev pretekle Japonske). V nekem prizoru je izbruhnil uničujoč potres, ki je močno okrnil vojsko enega od osrednjih likov serije – šoguna Yoshiija Toranage. Po potresu smo v pogovoru dveh likov lahko dobili kratek vpogled v (vsaj starodavno) japonsko miselnost ali kulturo – besede so šle nekako tako: Zemlja je neusmiljena, vedno se je potrebno zavedati njenih načinov, jo razumeti in se ravnati po njenih pravilih. V tistem trenutku sem se spomnil dveh stvari. 1) Besed nekega antropologa v dokumentarnem filmu, ki je dejal, kako velik vpliv imajo naravni cikli in vreme na oblikovanje uma in kulture ljudi po svetu. In 2) da smo v “zahodnem svetu” veliko bolj usmerjeni v nadzor in obvladovanje; na vstopanje v tok dogodkov z fiksno idejo o tem, kaj naj nam dana situacija prinese.

Drugi je o možnostih, ki nam jih ta tok ponuja. Če prepoznamo naravni tok, mu lahko preprosto sledimo. Tako bomo porabili minimalno količino energije in živeli z minimalnim naporom. Druga možnost je, da gremo proti toku, vendar bomo v tem primeru morda morali vložiti veliko dodatnega truda in energije.

Stoicizem

Osrednja ideja stoicizma je osredotočanje na stvari, na katere lahko dejansko vplivamo. Ta miselnost nas uči širšega prepoznavanja ter izostri oko in um v prepoznavanju elementov življenja, da pri tem ločimo med tistimi, ki jih lahko dejansko oblikujemo ali nanje vplivamo z lastnim ravnanjem, ter drugimi, ki so v resnici zunaj našega dosega.

Medtem ko je Daoizem je utemeljil vzhodnjaški filozof Lao Tzu (tudi Laozi ali v kitajskem zapisu 老子), začetne misli stoicizma pripisujemo rimskemu cesarju Marku Avreliju. Lahko jih razumemo kot še en način varovanja lastne življenjske energije, sprejemanja dobrih odločitev glede tega, kam usmeriti svoja prizadevanja, zavedanja, na kaj se moramo osredotočiti, ko gledamo svojo lastno (prehojeno) pot in ocenjujemo svojo uspešnost, in tako naprej.

Iz zadnjih zapisanih besed se mi je porodil še en miselni tok. V slovenskem športu pravzaprav nimamo klubov, ki bi imeli (na mednarodnem prizorišču) trajno visoke rezultate. Seveda bi vam ljudje v našem športu rekli, da je Slovenija majhna in da je to preprosto nemogoče, a obstaja tudi ena zelo slaba navada. Bodisi pri vodilnih kadrih klubov, medijih ali širši javnosti: večinoma se osredotočamo izključno na rezultate zapisane na semaforjih ali ligaških lestvicah – to pa je recept za nihanja in nekonsistentnost.

Če se ozremo na področje strategije, ki jo kot znanstveno disciplino zanima grajenje dolgoročnega uspeha, nam bo jasno, da se moramo za dolgoročno napredovanje osredotočiti na nekaj, kar lahko nadzorujemo. Poleg tega bo jasno, da morajo biti ciljani rezultati raznoliki ali uravnoteženi: opredeliti moramo tako želene vhodne rezultate (kar se nanaša na želeni vloženi napor), neposredne izhodne rezultate (primer za to je, kakšen stil igre ali kakšen nivo v tehničnem ali taktičnem smislu pričakujemo od ekipe) in končno še posredne izhodne rezultate (tu in le tu svoje mesto dobijo omenjene ligaške lestvice, zmage ipd.).

Če se osredotočite le na zadnja merila uspeha, vas čakajo kaos, nihanja in frustracije. Če pa dodate še drugi dve skupini, lahko računate na postopno in stanovitno rast ter s tem tudi na dolgoročno uspešnost.

Budizem

Budistična miselnost, vsaj v mojem razumevanju, je osredinjena na sledenje samoizpolnitvi. To je razumljeno kot osrednji motiv in osrednja ideja življenja; z vsem, kar v življenju počnemo, pravzaprav spoznavamo same sebe. Po takšni ideji o življenju je sledenje željam in hrepenenjem v nas nuja; pot pa gre tako, da dano vsebino preprosto začenjamo uresničevati, saj nas le to vodi v potrebno učenje in končno izpolnitev. Vse kar se zgodi na tej poti, vse kar ugotovimo, je le dodaten vir lekcij o nas samih, o naših osebnih hrepenenjih idr.

Celostna središčna ideja budizma se zelo dobro ujema s samim idealizmom. Če ste brali in se spomnite iz prejšnjega članka, je ta splošen pristop k življenju ena izmed temeljnih odlik idealistov. Govorim o razumevanju ovir, o odnosu do zavojev in premorov, padcev, majhnih korakov in dolgih skokov, ki so vsi del življenja. Različni dogodki so lahko razumljeni kot ovire ali pa kot naravni deli procesa. Seveda se ob trku z oviro učimo, naučimo in po potrebi prilagodimo, vendar je vse to le dobro poznani del življenja.

Minimalizem

Zadnja na mojem seznamu je miselnost minimalizma. Dodajam jo v bistvu tudi zaradi enega precej specifičnega razloga. T. j. da bi jasno povedal ali pa razčistil naslednjo (pogosto) zmoto: bistvo minimalizma ni odrekanje, temveč se minimalizem gradi in živi na temelju globokega poznavanja samega sebe.

Minimalizem je način razmišljanja in delovanja ali pristop k življenju po katerem se osredotočamo na bistva sebe in lastnega življenja. Ključno je poznavanje samega sebe, poznavanje odgovorov na vprašanja “Kaj so zame najpomembnejše stvari?” ali “Kaj meni prinaša srečo in zadovoljstvo?” in na koncu … življenje v skladu s temi odgovori.

Zaključek

Idealizem sam zagotovo vidim kot pozitivno silo. Vidim ga tudi kot napadeno silo, ki se potem (v strahu pred obsodbo) pogosto skrije v senco. Ljudje pogosto branijo svoje pretekle poteze, zagovarjajo npr. svoje lastno odnehanje ob srečanju z izzivi, kar je temelj cinične in neobjektivne interpretacije idealizma v naši družbi. Moje sporočilo ni, da je idealizem potrebno častiti, temveč ga videti z jasnimi in objektivnimi očmi ter mu dati pravo mesto.

Nadalje, da se na tem mestu tudi ohrani, pridejo v igro različna druga znanja in spoznanja – in del teh sem predstavil v tej trenutni objavi. Navedel sem le kratek izbor povezanih tematik, vendar jih je še veliko več, ki jih lahko odkrijete ali spoznate, če vas to zanima. Ogledate si lahko npr. kanale na platformi YouTube, kot so Philosophies for Life, After Skool in druge, kjer lahko iz teh vsebin izveste več.

Biti idealist

Moja naslednja tema je idealizem. Če na hitro pomislim na razloge, zakaj je temo nujno vključiti v vsebino tega bloga, najdem dva glavna razloga. Prvi je, da je to le še en način, kako premagati ovire, kot so družbene obsodbe ali pričakovanja, in postati bolj svobodni v tem, kako razmišljamo in kaj počnemo. In drugič, menim, da je dobro za nas vse, da idealizem dobi svoje neokrnjeno razumevanje in mesto v družbi. Potrebujemo ga, da se lotimo problemskih tematik, da te dojemamo bolj kot izzive, da najdemo način, kako uresničiti elemente vsakdana, ki se vedno znova dokazujejo in kažejo kot pomembni. Seveda boste ob nadaljnjem branju bolje razumeli, zakaj.

„Ozračje cinizma“

Pred nekaj leti sem se odločil, da bom o tej temi prebral več. Da bi jo poskušal bolje razumeti. Na številnih mestih oziroma v številnih družbenih krogih so me označevali za idealista. Nisem zares razumel, kaj ljudje s tem mislijo (ker je bilo to premalo jasno in oprijemljivo), vedel pa sem, da je bilo to rečeno v negativnem ali kar ponižujočem tonu.

Ta negativni ton ali negativna podoba idealizma je povsem resnična. Če na primer pogledam v slovarje, lahko vidim naslednje opredelitve (ali negativne razlage):

  • [oseba], ki vidi stvari na idealen način
  • [oseba], ki verjame, da je mogoče doseči nedosegljivo
  • [oseba], ki ne razume resničnega in možnega
  • [oseba], ki se namenja doseči težko dosegljive ali nedosegljive cilje

Eno od prvih branj, ki se ga spomnim iz tistega časa, je bil prispevek Michaela Josephsona, ustanovitelja Josephsonovega inštituta za etiko iz Los Angelesa v Kaliforniji. Poudaril je, da „živimo v ozračju cinizma“. Opozoril je, kako idealiste opisujejo kot „ljudi, ki so izgubili stik z resničnostjo“, vendar je vse to le še en primer predsodkovnih predpostavk. O idealistih je pisal kot o tistih, ki se nikoli ne prenehajo boriti za tisto, kar jim je pomembno. Poleg tega je poudaril, kako lahko odprtost za idealizem spremeni naše dojemanje: realisti vidijo ovire kot razloge za umik, idealisti pa jih vidijo kot naravne dele procesa.

Vstop na področje filozofije

Seveda sem nadaljeval z raziskovanjem. Sporočilo, ki mi je kasneje najbolj ostalo v spominu, je bila razlaga s strani filozofov. V filozofiji spada tema idealizma pod krovni pojem teorij zaznavanja. To pomeni znanje o različnih načinih, kako lahko zaznavamo svet okoli sebe. To, kar vam v nadaljevanju prikazujem ali razlagam, izhaja s predavanja prof. Daniela Bonevca z Univerze v Teksasu v Austinu.

V filozofskem smislu imajo vsi predmeti dva sklopa lastnosti: primarne in sekundarne. Primarne lastnosti so realne, objektivne, lahko jih izmerimo v določenem trenutku. So lastnosti, kot so barva, trdota ali mehkoba, ali oblika predmeta. Sekundarne lastnosti pa so tiste, ki jih „naš um doda kot zaznane“. Na primer, kaj določen predmet pomeni, kaj lahko z njim počnemo, kako je bil narejen ali kako ga je mogoče spremeniti. To so vse stvari, ki jih lahko vemo ali se naučimo o predmetu.

V teorijah zaznavanja je idealizem na eni strani spektra, ki se na drugi strani konča z materializmom. Idealisti so usmerjeni na sekundarne lastnosti (t. j. vse, kar je povezano z umom), materialisti pa na primarne lastnosti (t. j. „vse se na koncu nanaša na nekaj materialnega“).

Kaj to pomeni?

Če si v mislih predstavljam dva prodajalca in eden opazuje množico, ponudi prvi izdelek, nato ponudi drugi izdelek, nato tretji in na koncu izbere tistega, ki mu je prinesel najboljši rezultat (imenujmo ga izdelek 2), potem je ta oseba materialist. Zakaj? Ker se osredotoča preprosto na to, „kako stvari stojijo“. Druga oseba temeljiteje preučuje situacijo, postavlja vprašanja, želi razumeti vedenje, želi poznati razloge itd. Morda ugotovi, da je v bistvu izdelek 3 najboljša izbira, če dodatno množici o njem zagotovimo nekaj dodatnih informacij. Ta druga oseba je bolj idealistična.

Na spletnem forumu, na katerega sem naletel, sem našel dobro misel, ki jo je podal uporabnik z vzdevkom Aquino: „idealisti so trdno prepričani, da je realnost sveta oblikovana s strani naših idej in naše volje“. Idealizem kot način dojemanja nas vodi k temu, da se bolj naslonimo na svoj um, ideje in znanje ter zaupamo v njihovo moč. Najpomembnejše je tisto, kar vemo ali kar se lahko naučimo o stvareh. Razumevanje nam prinaša možnosti, možnosti pa možnost izbire. Idealiste vedno zanimajo možnosti in potenciali.

Zaključek

Opisovanje idealističnega vedenja kot takšnega, ki nima stika z resničnostjo, je del ozračja cinizma. Seveda idealisti vidijo in opazijo svet okoli sebe – ravno tako kot materialisti (ali realisti). Vendar pa trdno verjamejo v stvari, ki so jim pomembne, in si vedno prizadevajo najti načine za njihovo uresničitev. Ovire so vedno razumljene kot naravni del procesa in v resnici ne pomenijo ničesar posebnega: naletite na oviro, se o njej nekaj naučite, jo premagate in nadaljujete svojo pot.

Nenehno slišim ljudi govoriti o tem, kako pomembni so delovno okolje in odnosi na delovnem mestu, vendar se vodje tovrstnih izzivov vztrajno otepajo. Zato menim, da moramo odvreči cinizem in očistiti sloves idealističnega vedenja. Če ga bomo razumeli in videli v bolj pristni luči, je lahko to (odločno sledenje ciljem, kot ga zmorejo idealisti) za mnoge od nas resnično vredno in pomembno.

Zaključek

Slovensko zdravstvo deluje kot sistem državnega zdravstva. Delovne razmere se oblikujejo v različnih delih celotnega sistema. Relevantna so vprašanja o financiranju, o glavnih idejah ali modelu, po katerem je osnovan in deluje sistem. Poleg managiranja (razmerja med managerjem in izvajalci) je pomembno tudi upravljanje in razmerje med lastniki in managementom. Se pa to spletno mesto, skladno s tematiko, posveča predvsem elementom znotraj neke ustanove, torej elementom vodenja in managiranja.

Če govorimo o težavah ali o neustreznostih v organizaciji, se ta v zdravstvu dogaja tako na sistemskem kot na nivoju posamezne ustanove. Kaj je sistemska raven? V javnih razpravah na RTVSLO smo lahko zasledili več pozivov k spremembi vlog nekaterih subjektov znotraj sistema. Med konkretnimi izraženimi željami je bil npr. prenos administrativnega dela z družinske medicina na ZZZS, pa tudi na medicino dela, prometa in športa. Opredeljevanje vlog različnim subjektom v sistemu ali spreminjanje teh vlog je del organizacije na sistemski ravni.

Pozivi k profesionalizacije vodstvenih vlog ciljajo (vsaj prioritetno) delovanje na nivoju posameznih zdravstvenih ustanov. Gre za rešitev, ki je najverjetneje nujna, če želimo zares narediti korak naprej in predvsem postaviti sistem, ki bo (v prihodnje) sam strokovno rešil (vsaj pomemben delež) problemskih situacij.

Profesionalizacija vodstvenih vlog

Teoretično je opredelitev potrebnih znanj za dano vlogo jasna. Začne se z analizo in opisom vloge, ki pove, kaj vse mora oseba v dani vlogi izvajati ali kaj mora zagotoviti (kot doprinos oddelku, timu ali celotni organizaciji). Kar mora oseba izvesti, za to mora tudi imeti znanje; in naslednji korak je opredelitev potrebnega znanja in spretnosti, tako področij kot nivoja teh znanj. Katera znanja in spretnosti torej vodstveni kader potrebuje, se lahko ugotovi s skrbno analizo, ta pa postane nedvoumna podlaga za profesionalizacijo.

V postopku lahko pride do različnih pogledov na to, katere so potrebne aktivnosti vodje in kaj mora vodja neki skupnosti zagotoviti. Na področju vodenja obstaja več filozofij in pristopov, tako da obstaja nekaj različic v opredelitvi te vloge, vsekakor pa mora vodstvena vloga (na dani izbrani način) izpolnjevati svojo osnovo, ki je pa trdna. Manager mora oblikovati sisteme, vodja pa motivirati in usmerjati oziroma skozi odnos z ljudmi zagotoviti njihovo uresničevanje.

Organizacijski izziv za plačni sistem

Ne želim se predstavljati, pisati o plačnem sistemu v javnem sektorju, saj to ni moje področje. Želim pa načeti nekaj tematik, ki se odpirajo z obravnavo vsebin, ki so predstavljene v predhodnih zapisih.

Po začetnem posegu v plačni sistem v zdravstvu zdaj slišimo očitke o porušenem ravnovesju; da je torej razlika med zaslužki kadra znotraj sistema zdaj neustrezna. Plačilo mora biti vezano na zahtevnost (v vseh vidikih izvajanja) vloge. Raziskovanja organizacije in organizacijske kulture izpostavljajo neustreznosti v sami opredelitvi vlog. Izpostavljajo (neupravičeno) podrejenost določenih vlog v sistemu in izrazito hierarhično kulturo. Izpostavljajo tudi individualistično identiteto oziroma odsotnost skupinske.

  • Program Management v zdravstvu in socialnem varstvu. Izvaja: v sodelovanju izvajata Fakulteta za organizacijske vede in Fakulteta za zdravstvene vede (Univerza v Mariboru). 
  • Program Management in ekonomika v zdravstvenem varstvu. Izvaja: Ekonomska fakulteta (Univerza v Ljubljani).
  • Program Management v zdravstvu in zdravstveno pravo. Izvaja: Fakulteta za vede o zdravju (Univerza na Primorskem).

Kot še dodatno zanimivo vsebino naj omenim izdajo knjige Management v zdravstvenih organizacijah. V soavtorstvo knjige so se združili dr. Rudi Rozman (management), dr. Jure Kovač (management), dr. Bojana Filej (zdravstvena nega) in dr. Andrej Robida (medicina). Knjigo je v letu 2019 izdala GV založba.

Odnosi pri delu

Kaj so odnosi pri delu? O čem govorimo ali kaj ciljamo, ko uporabimo ti besedi?

Razločimo lahko več sestavin. Zagotovo gre del razmišljanja k temu, kaj zaznavamo s strani drugih: o vlogi, ki jo opravljamo, in o sebi. Ali drugi cenijo moj doprinos in ali imajo spoštovanje do mojih osebnih načinov. Ali zaznajo moj trud in kakšen je njihov odziv na to. Vlogo pri tem igrajo vsi sodelavci v timu, vsi drugi, s katerimi se srečujemo pri delu, posebno vlogo pa seveda igra odnos do vodje oziroma vodstvene ekipe.

Če razmišljamo dalje, lahko zagotovo k temu začetku dodamo naslednjo vsebino: kaj se zgodi, ko pri delu pride do težav. Bodisi so to ovire delu samemu bodisi ovire sodelovanju s člani ekipe, mogoče gre za konflikte; ali to koga zanima? Kaj se zgodi? Kako pomembno je drugim, prvenstveno vodilnim, kaj se dogaja z nami pri izvajanju našega dela?

Naprej: mogoče bi kdo s temi besedami opisal tudi splošno počutje. Torej, ali sem zadovoljen z delom, ali delamo na način, kot se tudi meni zdi prav, ali vlada med nami potrebna pravičnost, ali vlada med nami pomoč in sodelovanje, imamo sproščeno ali bolj uradno vzdušje? Tu se že dotikamo širšega področja, ki se v organizacijskem jeziku imenuje organizacijska kultura. Zajema vse vrednote, prepričanja, pristope k delu, naravo odnosov, ki vladajo pri delu, in podobne vsebine.

Kako gre delo – lahko kaj pomagam?

Takšno vprašanje bi moralo biti reden del besednjaka vodje, ki opravlja delo, kot je za vodjo tudi mišljeno. Če na kratko ponovim: manager je odgovoren za oblikovanje sistema in načina dela, vodja za uresničevanje. Ali imamo kaj težav pri uresničevanju nalog? Ali mogoče kaj manjka? Tudi, se mogoče v ekipi s sodelavci ne ujamemo dovolj dobro? Če bi vlogo vodje opisali v preprostih besedah, bi šla nekako tako: spodbujanje in ustvarjanje zavezanosti poslanstvu našega dela (torej v primeru zdravstva skrbi za bolnike), usklajevanje dela posameznih članov (skrb za to, da vsak izpolnjuje svojo vlogo), aktivirati (sprejeti mnenja, upoštevati vpoglede in izkušnje) in omogočati vse sodelavce (vprašati, ti lahko kako pomagam?).

Slabo stanje odnosov v zdravstvu (posebej na kritičnih ustanovah v trenutni krizi) je bilo na javnih razpravah večkrat izpostavljeno. In zakaj obstaja to slabo stanje? Če pogledamo v znanstvene raziskave na področju vodenja v zdravstvu, je mislim da najbolj središčna ugotovitev naslednja: v zdravstvu ni prave voditeljske vloge.

Organizacijska kultura v zdravstvu v celoti visoko poudarja medicinsko oziroma zdravstveno strokovnost in kompetentnost. Tako velja tudi za voditeljsko vlogo in za imenovanje na to vlogo je ključna klinična strokovnost. Vse nadaljnje kocke se potem postavijo temu primerno. Vodja ima veliko zadolžitev, ki zahtevajo tovrstno kompetentnost. Veliko časa namenja tem delu svoje vloge in manj časa zato ostane za opravljanje »voditeljskega dela« te vloge. V intervjujih tako ti vodje kot drugo izmed dveh osrednjih kompetenc (prva je omenjena zgoraj) navajajo učinkovito porabljanje časa. V besednjaku v zdravstvu je pogosto uporabljena beseda »visoka strokovnost«, ki seveda cilja na klinično strokovnost, v tem boju znotraj te voditeljske vloge pa zato vedno znova izgublja tista druga – voditeljska strokovnost.

Kultura in ponotranjeno razmišljanje

Vse predstavljeno je osebju v zdravstvu navadno logično in ni opredeljeno kot problemsko stanje. Mogoče je to prav, vendar pa se moramo v tem primeru vsaj vprašati naslednje: kdo bo potemtakem izvajal vlogo vodenja? Vlogo vodenja v tem pomenu, kot je potrebna za gradnjo dobrih odnosov ter za učinkovito in uspešno delovanje organizacije. Kot je logični tisti prvi del, po katerem vodje vlagajo predvsem v svojo klinično strokovnost, je (v smislu organizacijske teorije) tudi zelo logičen rezultat to, da so odnosi v takšni organizaciji slabi, oziroma vsaj to, da so prepuščeni naključju.

Organizacijska kultura je skupek celotnega razmišljanja, prepričanj, pogledov, načinov naslavljanja težav, medsebojnih odnosov, ki jih je neka skupina oblikovala s svojim delovanjem in reševanjem problemov. To razmišljanje potem osebje uporablja za učenje vseh novih prišlekov v to skupino in ga (pretežno) predstavlja kot edini pravilen način. V zdravstvenem sistemu se na ta način prenašajo pričakovanja do vlog, med drugim pa tudi (pogosto problematičen) odnos do osebja zdravstvene nege. Organizacijska kultura v slovenskem zdravstvu je poimenovana kot hierarhična kultura ter kultura usmerjenosti vase (in pomanjkanja skupinske identitete).

Zaključek

Izraz ponotranjenje pomeni, da je neko razmišljanje postalo del nas in je naš način, kako razumemo svet okoli sebe. V slovenskem zdravstvu se trenutno napoveduje kar nekaj sprememb, celovita sprememba pa ima svoj del tudi v tem razmišljanju. Samo osebje v slovenskem zdravstvu je tisto, ki lahko naredi ta premislek. Lahko v razmišljanje povabite nekaj kritičnosti in ponovno premislite lastna prepričanja in poglede na svoje delovno okolje? To razmišljanje in grajenje delovnih razmer, prvenstveno odnosov, je primarno ali neposredno namenjeno vam, posredno pa ga seveda doživimo vsi drugi, ki v stik z zdravstvom prihajamo kot bolniki.

Viri, na katerim je bila oblikovana vsebina zapisa, so:

Kovačič, H. in Rus, A. (2015). Leadership competences in Slovenian healthcare. Zdravstveno varstvo 54(1), str. 11-17.

Savič, B. S. (2006). Organizacijska kultura in uvajanje sprememb v slovenskih bolnišnicah: subkulture in mesto zdravstvene nege. Obzornik zdravstvene nege 40, str. 187-196.

Savič, B. S. in Robida, A. (2013). Capacity of middle management in health-care organizations for working with people – the case of Slovenian hospitals. Human Resources for Health 2013 11:18.

Izboljšati organizacijo: ceniti strokovnost managementa

Pri izvajanju vodstvene vloge do izraza pridejo tri področja sposobnosti. (1) Konceptualno področje pomeni sposobnost pregleda nad celoto in njenimi posameznimi deli. Pomeni zmožnost prepoznati te dele, jih oblikovati, vzdrževati in podobno. (2) Področje dela z ljudmi pomeni vse sposobnosti v medčloveških odnosih: motiviranje, razreševanje konfliktov, vzpostavljanje dobrih odnosov in splošne klime ter podobno. (3) Tehnično področje se nanaša ta panožno strokovnost. To pomeni zdravstveno stroko v primeru izvajanja te funkcije v zdravstveni ustanovi, pedagoško v izobraževalni ustanovi in tako naprej.

V »svetu zdravstva« je tehnična stroka močno poudarjena in osebju, ki dela v ustanovah zdravstva pomeni veliko. Delo z ljudmi je tematika, ki jo obravnava vodenje in ji je namenjeno večino prostora v vsebinah na tem spletnem mestu. Tema tega zapisa je konceptualni del.

Managerska diagnostika

Imamo starejšega bolnika z več hkratnimi, združenimi boleznimi. Srečujemo se torej s stanjem, ki ga v zdravstvu imenujemo sozbolenje, s tujko pa polimorbidnost. Hkratno torej imamo več bolezni, ki imajo različne izvore oz. jih morajo zdraviti različni specialisti. Kdo oz. kateri oddelek torej takšnega bolnika prevzame v svoje zdravljenje? Tisti, ki ga, namreč prevzema odgovornost: odgovornost za zdravje in odgovornost za življenje. Nekaj specializantov to v medsebojnem pogovoru opiše kot ti. »sivo cono« ter »stvar odločitve in dogovora«. Hkrati kot vir velikega bremena, konfliktov med oddelki, osebno pa negotovosti in strahu.

V tem zapisu nas seveda ne zanimajo simptomi zdravstvenega stanja tega zdravnika, pač pa simptomi stanja organizacije. Poimenovano doživljanje posameznikov namreč kaže na neskladja ali neustreznosti v oblikovanju organizacije. Ko nekaj pogosto, ponavljajoče in/ali na sistemski ravni povzroča težave, je to potrebno sistemsko nasloviti – potrebno je najti izvor in za ta namen pogledati v postavljene strukture organizacije.

Nadaljeval bom z izbrano hipotetično ugotovitvijo. Naj seveda poudarim: management je profesionalna vloga. Za pravo rešitev bi bila potrebna resna analiza, ki bi šele dala zares relevantne rešitve. 

Je izvor v nepopolnosti pravil?

Ko je nekaj opisano kot »siva cona«, kot nedoločeno in kot takšno izvor negotovosti in strahu, so lahko rešitev ustrezna natančnejša pravila. Ta v organizaciji opišemo z lastnostjo, ki ji pravimo formalizacija. Je torej izvor predstavljene situacije na področju formalizacije?

  • Kaj če bi natančno postavili pravila, kdaj bolnika prevzame ta in kdaj drugi oddelek? To dejanje bi samo po sebi pomenilo, da odgovornost za dejanje namesto posameznika, ki sprejme odločitev, prevzemajo pravila ter dosledno sledenje tem pravilom. Tisto poimenovano sivo cono lahko povsem zapremo, ali pa vsaj močno zmanjšamo.
  • Nadaljujmo. Kaj če je na nek dan na oddelku mladi oz. manj izkušen zdravnik, ki se ne čuti dovolj kompetentnega za to, da tega bolnika vzame v svojo oskrbo? Odgovorno ravnanje takšnega posameznika je tudi v tem, da realno prepozna svojo kompetentnost; prava odločitev je tista, ki bo pomenila najboljšo oskrbo za bolnika.

Drugi zapisan del nam zdaj pokaže naravo managerske vloge in konceptualne sposobnosti, ki je potrebna za uspešno ukvarjanje: organizacijo sestavlja ogromno elementov in vsi morajo biti med seboj povezani ter vsi ustrezno delovati. Če namreč želimo, da spremenjena pravila vpeljemo, moramo hkrati poskrbeti, da »brezhibno« deluje nas sistem kadrovanja, uvajanja in usposabljanja zaposlenih. Vsak, ki je na tej poziciji, mora namreč bodisi biti kompetenten, da izvaja vse potrebne naloge, bodisi imeti vedno dostopnega mentorja. Če bo temu zagotovljeno, bo sistem deloval dobro in bomo tudi delovne pogoje opisali kot dobre. V nasprotnem primeru se bo sistem porušil, teža bremena pa se bo prestavila na ramena osebja v obliki negotovosti, strahu, pa tudi prisotnosti konfliktov in drugih simptomov.

Je izvor drugje?

Možnih je seveda še več rešitev, s katerimi lahko to sivo cono zapremo. Mogoče je možno npr. drugačno oddelčenje. Ko gradimo podjetje ali neko javno ustanovo, smo vajeni skupaj (v oddelke) združevati osebje z iste stroke. Tako imamo v podjetju kadrovski, proizvodni, trženjski in druge oddelke. Gre za način, ki je najbolj »v navadi«. Omogoča namreč dobro nadzorovanje in zagotavljanje učinkovitosti dela, kar je bilo v tradicionalnem smislu zelo pomembno. V sodobnem delovanju se vedno bolj usmerjamo h kakovosti. Tako učinkovitost ni več primarna, temveč pomembnejše postaja ustvarjanje visoke dodane vrednosti. Želimo povezovati znanja in spretnosti, želimo spodbuditi razvoj novih pristopov k reševanju problemov, torej inovativnost. Želimo se osredotočiti na stranko. Želimo se osredotočiti na bolnika. Prvo predstavljeno imenujemo funkcijska organizacijska struktura, danes pa jo zamenjujejo ti. procesna, projektna, matrična, timska in druge strukture.

Sporočilo

Konceptualna spretnost daje za izvajanje vodstvene vloge pomembno sporočilo. Delovanje osebe, ki jo izvaja, mora biti celovito. Manager rešitev ne sme reševati delno oz. parcialno, temveč mora organizacijo gledati kot celoto ter zagotoviti sistemske rešitve. Vsaka takšna sistemska rešitev ima ogromno posledic in vplivov na delovanje. Vsaka sistemska rešitev mora odgovoriti na stotine ali tisoče dogodkov in situacij, ki se bodo dogajale tekom izvajanja dela. Manager mora te zaznati, se jih zavedati in jih premisliti … ter najti rešitve. Rešitve mora oblikovati, jih uresničiti in kasneje tudi bdeti nad njimi, jih prilagajati in nadalje razvijati. Managiranje mora biti (tudi v zdravstvu) profesionalna vloga.

Raziskovalci opozarjajo na podcenjenost in strokovno podhranjenost te vloge v slovenskem zdravstvu. Ne le to, tudi osebje samo pogosto prizna, da ni ustrezno pripravljeno za izzive, s katerimi se v tej vlogi soočajo. Potrebujemo bodisi usposabljanje tistih, ki prevzemajo vodstvene vloge, bodisi imenovanje za vlogo usposobljenih ljudi. Potrebujemo novo razmišljanje, v katerem odstopanja in neustreznosti (na primer prej naslovljeni simptomi slabe organizacije) ne bodo prepoznana kot normalnosti in izzivi zdravniškega poklica, temveč kot problemska stanja, ki jih je potrebno nasloviti in ki zahtevajo strokovno managersko znanje. Potrebno je večje spoštovanje dejanj in znanj ali celovite vloge, ki se ukvarja z izboljševanjem delovnih pogojev.   

Viri pri oblikovanju zapisa:

Boršnak, T. in Sitar, A. S. (2021). Izzivi vodenja v zdravstvu: ugotovitve raziskave na podlagi teorije izmenjave vodja-sledilec. Izzivi managementu 8(1), str. 4-14.

Dimovski, V. in Penger, S. (2008). Temelji managementa. Pearson Education Limited, Harlow.

Kovačič, H. in Rus, A. (2015). Leadership competences in Slovenian healthcare. Zdravstveno varstvo 54(1), str. 11-17.

Izboljšanje organizacije: ustreznost odgovornosti

Tematika delovnih pogojev zajema široko področje elementov, ki vplivajo na naše delo in tudi zadovoljstvo pri opravljanju tega dela. Ko govorimo o obremenjenost, preobremenjenosti in izgorelosti, je potrebno nasloviti tudi ustreznost v postavljanju odgovornosti. Gre za naslednji del področja organizacije, ki mu dajem nekaj več pozornosti s tem zapisom.

Prevzeti odgovornost, ali breme, pritisk odgovornosti s temi dodatnimi besedami lahko dobi negativen predznak. Vendar pa odgovornost ni nič slabega in negativnega. Biti pripravljen in zmožen odgovarjati za neko dejanje ali delo nam v življenju daje samostojnost, neodvisnost, občutek vrednosti in samozavest ter druge podobne doprinose. Vsi ti so potrebni v osebni rasti in razvoju posameznika, je pa potrebno, da je odgovornost v organizaciji postavljena ustrezno.

Določanje in delegiranje odgovornosti

Ustrezno opredeljena odgovornost je izhodišče za osebno rast in razvoj ter je vir tistega pozitivnega, ti. eustresa. Kot ima to stanje veliko možnih koristi, pa ima nasprotno stanje veliko pomembnih nevarnosti; predvsem lahko pomeni veliko osebno breme. Govorimo o situacijah, ko smo lahko krivi za nekaj, česar bodisi nismo imeli pod lastnim vplivom ali nadzorom, bodisi na področju nismo dovolj suvereni (pripravljeni, trdni), da bi lahko odgovarjali za posledice napak. Takšna situacija je vir negativnega, ti. distresa, ter je s tem pomemben vir psihološke in čustvene obremenjenosti.

Skladnost odgovornosti in sposobnosti

Če želimo ustvariti kakovostne delovne pogoje, moramo osebju omogočiti, da je pripravljeno na odgovornosti, ki jih čakajo pri opravljanju dane vloge. Prvi del tega je ustrezno kadrovanje, saj je naša naloga, da za izvajanje dela izberemo osebo, ki ima bodisi potrebne sposobnosti bodisi potenciale za razvoj teh sposobnosti. Naloga se potem nadaljuje z uvajanjem in razvojem ljudi: bodisi gre za mentoriranje ob delu, možnost postavljanja vprašanj in prejemanja druge pomoči pri izvajanju naloge, bodisi za drugo obliko razvoja sposobnosti. Pripravljenost za delo naredi razliko med izzivom in oviro; razliko med gradnjo samozavesti ter razvojem negotovosti in frustracij.

Skladnost odgovornosti s pristojnostjo

Obstaja tudi nadaljevanje začetka iz prejšnje točke. Ne le znanje in sposobnost, za izvedbo naloge nujno potrebujemo tudi pristojnosti. Drugače povedano, če za nekaj odgovarjamo, moramo imeti formalno moč, da nalogo tudi izvršimo. Če želimo zgraditi kakovostne delovne pogoje, moramo vsem zagotoviti dostope do potrebnih informacij in drugih potrebnih virov ter orodij, ki jih bodo lahko potrebovali. Potrebno jim je zagotoviti možnost, da vključijo ljudi, če izvedba naloge to zahteva. Potrebno je tudi, da imajo zagotovljen čas, ki je potreben za izvedbo naloge.

Zaključek

Naloga managementa je oblikovanje sistemov, naloga vodenja pa uresničevanje teh sistemov. Vem, in tudi raziskave kažejo tako, da zdravstvo visoko ceni strokovnost – tisto medicinsko. Visoko ceni kakovostno obravnavo bolnika. Neskladnosti, kot je ta v neustreznem opredeljevanju odgovornosti, so managerska nestrokovnost. Manager mora takšne pomanjkljivosti nasloviti in narediti vse potrebno, da takšne situacije reši in da to doseže sistemsko. Naj bodo managerji in vodje tisti, ki s strokovnim delom zagotovijo ustrezne delovne pogoje in omogočajo ohranjanje (ter nadgrajevanje) slovenskega zdravstva tudi v prihodnje.

Izboljšati organizacijo: razmerja

Z besedo organizacija poimenujemo več stvari. Organizacija je lahko podjetje, lahko gre za zavod, društvo, inštitut oz. drugo obliko delovanja neke skupine ljudi. Organizacija pa je lahko tudi značilnost podjetja, zavoda oz. druge oblike. Organizacija je namreč skupek razmerij: s sodelavci, z nadrejenim, torej z vsemi, s katerimi se srečujemo v delovnem prostoru. Ko govorimo o spremembi oz. izboljšanju organizacije, govorimo o tem, ali želimo spremeniti ta razmerja in jim dati drugačno podobo. Ključno vprašanje je spet naslednje: kakšna naj bo organizacija, da bo naše delovanje učinkovito in uspešno?

Lastnost nadrejenost – podrejenost

Poglejmo v eno osrednjih značilnosti razmerij: nadrejenost in podrejenost. Vsako razmerje, oz. razmerje z vsako drugo osebo v delovnem prostoru, ima štiri plasti: delovno (izmenjava rezultatov dela), komunikacijsko, avtoritativno in motivacijsko. Za namen oblikovanja želenih poudarkov tega zapisa poglejmo v zadnje tri.

Komunikacijska plast razmerja. Ko ima organizacija in posamezno razmerje poudarjeno hierarhijo oz. nadrejenost, je komunikacija bolj uradna (vsebuje več pravil, lahko npr. tudi naslavljanje z nazivi), komunikacijski kanal pa polnijo pretežno ukazi in navodila za delo ter (v nasprotni smeri) bolj ali manj strukturirano poročanje o izvedbi nalog in doseženih rezultatih. Ko ima organizacija manj poudarjeno nadrejenost, je komunikacija manj uradna in bolj sproščena, komunikacijski kanal pa pretežno polnijo informacije v obliki razlag in opisov, vprašanja o izvedbi dela in povratna pojasnila, povratne informacije o zaznani uspešnosti dela ipd. Komunikacija je v tem primeru izrazito dvosmerna.

Avtoritativna plast ali plast moči v razmerju. Moč pomeni pristojnost odločanja. Ko je poudarjena nadrejenost, se odločitve prepuščajo oz. se centralizirajo pri nadrejenemu. Ob zaznanem problemu, nepredvideni situaciji ali drugem primeru, za katerega ni vnaprej že jasno predvidenega poteka, se odločitev prenese na nadrejenega. Nasprotno, pri manj poudarjeni nadrejenosti se odločanje decentralizira. Podrejeni tako pretežno sami rešujejo probleme, na katere naletijo pri delu.

Motivacijska plast ali plast odgovornosti v razmerju. Poudarjena nadrejenost pomeni, da se odgovornost za opravljeno delo in dosežene rezultate zgosti pri nadrejenemu. Ko ena oseba nosi odgovornost za dejanja druge, nas to seveda pripelje v situacijo težnje po izvajanju strožjega nadzora te druge osebe, torej težnje po razvoju avtokratskih prijemov. V nasprotnem primeru, ko se odgovornost za delo deli, smo bližje situaciji, ko vsak odgovarja za lastna dejanja in rezultate dela. (Pri oblikovanju organizacije s strani managementa je seveda potrebno, da je odgovornost pri tem skladna s pripravljenostjo ali usposobljenostjo za delo ter tudi s pristojnostmi, ki jih ima dana oseba.)

Kakšna razmerja želimo pri delu?

Bistvo vloge vodij je delo z ljudmi in aktiviranje človeškega potenciala, vloge managerjev pa oblikovanje sistemov, med drugih tudi organizacije, ki jo predstavlja ta zapis. Pri ohranjanju motivacije ljudi in njihovi aktivaciji razmerja igrajo zelo pomembno vlogo, zato morajo biti oblikovana (na področju organizacije se uporablja tudi izraz »organizacijski dizajn«) skrbno in načrtno.

Vse tri opisane, torej tako možnost posredovanja lastnega znanja in vpogledov nadrejenemu, svoboda izbire in lastno odločanje ter tudi lastno odgovarjanje za opravljeno delo, osebnemu vlaganju, napredovanju in učenju, opazovanju lastnega dela in iskanju možnosti za napredek, dajejo pomen. Ko, obratno, razmerja ne dopuščajo, da svoje ugotovitve nekomu posredujemo in z njimi izboljšamo naše delo ali delovno okolje, ali ko razmerja ne dopuščajo, da s svojim znanjem izboljšamo odločitve, osebno napredovanje in dodatna aktiviranost izgubi pomen, mi pa motivacijo.  

Fin.

Vodstveno osebje lahko deluje na dva poglavitna načina. Lahko so graditelji uspešnosti (angl. performance builders), ki se pretežno osredotočijo na doseganje rezultatov, ali pa graditelji institucij (lahko bi rekli tudi infrastrukture, angl. institution builders), ki se pretežno osredotočijo na temelje ali celostne pogoje dela, ki bodo aktivirale vse člane organizacije in omogočale dobro delo, ter tako posredno delujejo na doseganje uspešnosti. V sistemih izgubljamo ogromno potenciala, tako talentov, želje in motiviranosti kot vpogledov, ker nimamo primerno postavljene organizacije. Tisti z razumevanjem problemov ne pridejo do besede, tisti z energijo za aktivacijo in reševanje problemov ne do možnosti dejanj. Oblikovanje organizacije in razmerij vsekakor spada med imenovane temelje, ki pomembno gradijo končni uspeh.

Vsebina zapisa je osnovana na viru:

Rozman, R. Analiza in oblikovanje organizacije. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Ljubljana, 2010.

Dvojno poimenovanje vodij (oz. načinov delovanja) je vzeto iz vira:

Tsui, A. S., Zhang, Z. X., Wang, H., Xin,, K. R. in Wu, J. B. (2006). Unpacking the relationship between CEO leadership behavior and organizational culture. The Leadership Quarterly 17 (2006), str. 113-137.

Izboljšati organizacijo: opredeljevanje vlog

Ena izmed glavnih besed v opredeljevanju problema delovnih pogojev, mogoče tudi kar najbolj izstopajoča, je bila organizacija. »S kadrom, ki ga imamo, moramo narediti več.« Na tem tematskem področju se je zvrstilo kar nekaj pozivov, prof. Marko Jaklič (gost v Studiu ob 17.00) pa je postregel tudi z nekaterimi primerjalnimi številkami, ki te misli postavljajo v dejstvo. Področje organizacije je široko področje. Določen pogled na to tematiko sta postavila že dva predhodna zapisa (prvi in drugi), tokrat pa izpostavljam besedo vloga.

Kaj je vloga?

Opredelitev vloge je odločitev, ki zajema kaj bo nekdo delal, kaj bo moral zagotoviti oz. za kaj bo odgovoren in podobno. Za izhodišče si postavimo dve vprašanji: (1) katere vloge naj opredelimo in (2) kako naj bodo opredeljene? Izraz vloga poudarja pomen, ki ga ima dani nabor značilnosti za skupnost in doseganje ciljev. Bližnja izraza sta delovno mesto ali delokrog, ki bolj objektivno in ločeno poudarjata aktivnosti, ki se izvajajo v neki vlogi.

Ilustrativni primer

Pojdimo v ilustrativni, tudi zelo poenostavljen primer v zdravstvo in v primarno medicino (tj. družinski zdravniki). Imamo možnost opredeliti 20 vlog po izbiri.

V prvem scenariju (za ilustracijo gremo v skrajnost) se odločimo za 20 zdravniških vlog. Opredelili smo torej samo eno vlogo in imamo 20 »družinskih zdravnikov za vse«, potrebujemo pa tudi prav toliko ambulant. Odgovora na vprašanji sta:

  1. 20 vlog »družinski zdravnik za vse«
  2. Posameznik v tej vlogi opravlja vsa dela, od dogovarjanja z bolniki za termin oz. naročanja, do sprejema, obravnave, priprave dokumentacije in tako naprej

V situaciji, ko posameznik opravlja vso potrebno delo, se pokaže več pomanjkljivosti. Na primer veliko je prestavljanja iz enega opravila k drugemu, učenje in izboljševanje v izvajanju poteka počasneje, ne moremo se zares kakovostno posvetiti (pripraviti, usposobiti) za vsako posamezno opravilo. Zato smo se v družbi že davno odločili za delitev dela in specializacijo (tj. ožanje opredelitve vlog). V drugem scenariju celotno vlogo delimo na tri in opredelimo tri bolj specializirane vloge: družinski zdravnik, zdravstvena nega in administrator. Oblikujemo 6 zdravstvenih timov in deluje 6 ambulant. Odgovora na vprašanji:

  1. Opredelimo 6 vlog družinskih zdravnikov, 6 vlog zdravstvene nege in 6 administracijskih vlog (skupno 18 opredeljenih vlog)

2. Širina celotnega dela se razdeli na 3 ožje postavljene širine aktivnosti in zadolžitev

V takšnem scenariju pričakujemo večjo učinkovitost. Možno je sicer še preigravanje dodatnih možnosti: npr. če je del administrativnega dela skupen, ali je smiselno vlogo administratorja opredeliti kot skupno? To bi pomenilo, da bi opredelili manj administratorjev, imeli možnost delovanja dodatne ambulante ali zdravniškega tima, hkrati pa bi to najverjetneje prineslo zmanjšanje specializacije (ker vso administrativno delo ni skupno, bi se ga moral del spet izvesti tudi v posamezni ambulanti).

Recimo da ostanemo pri izhodiščnem prikazu drugega scenarija. Imamo še dve prosti osebi. Ker pri izvajanju dela vidimo, da se del aktivnosti ponavlja po stalnem vzorcu, vidimo možnost za avtomatizacijo teh opravil. Vrnimo se k odgovoroma:

  1. Dodamo vlogo razvijalca programskega orodja.
  2. Novo opredeljena vloga ima namen poenostavitve in pohitritve aktivnosti, ki se izvajajo v rednem opisu drugih vlog.

Podporne vloge

V delovanju organizacije seveda ne moremo ostati pri statični sliki. Potrebno je dodati časovno dimenzijo (stvari se spreminjajo, npr. zaposleni se upokojijo in prihajajo novi, zaposleni v različnih fazah življenja delujejo drugače ipd.), dimenzijo delovnega okolja (v primeru zdravstva npr. večanje potreb in zahteva pa dvigu učinkovitosti delovanja), človeški dejavnik (dinamika odnosov, potreba po razumevanju sprememb, učinek zadovoljstva ipd.). in tako naprej.

Opredeljene vloge v prejšnji točki bi v industrijskem podjetju lahko povezali v proizvodno funkcijo, torej vloge, ki se najbolj neposredno ukvarjajo z ustvarjanjem vrednosti (v zdravstvu je to skrb za bolnika). Tudi vloga tehnične podpore ali »IT-osebja« je lahko bližnja vloga, če skrbi za avtomatizacijo tega osrednjega procesa. Kaj pa podporne (t.i. facilitativne) vloge?

»Skrivni« vlogi

Ilustrativni primer v ozadju že vključuje dve podporni vlogi. Prva vloga je tista, v kateri smo bralci tega zapisa: vloga tistega, ki razmišlja o možnih oblikah, se odloči za eno izmed oblik in jo tudi dokončno oblikuje. Premik iz enega v drug scenarij je torej vključeval vlogo managerja. Manager se mora odločiti, kako želi rešiti nastale probleme (bo to dodatno kadrovanje, digitalizacija, mogoče druga rešitev?) in postaviti ter skrbeti za sistem.

Druga vloga? Vodenje. Ker je to moje področje, ne bom zahajal v laične opredelitve (tu je pogosto vodja »vse, kar je treba ali vse kar manjka«): vloga vodje je delo z ljudmi in uresničevanje zastavljenega načrta in organizacije. Gre za vlogo, ki spada v okvir managementa: lahko sicer gre za isto osebo, vendar pa je narava obeh vlog povsem drugačna. Vodja je tisti, ki mora pripravljeno spremembo prenesti do vseh zdravniških timov, jo ustrezno razložiti in vsem omogočiti, da jo uspešno izpeljejo. Prav tako je vodja tisti, ki informacije iz uresničevanja zamišljenih sprememb privede nazaj k managementu in po potrebi sproži nov proces načrtovanja (npr. je kadrovanje ali je digitalizacija pravi način?) in organiziranja (je zamišljeni seznam opredeljenih vlog ustrezen?). V besednjaku vodje morajo vedno biti prisotna vprašanja: Ali je vse ok? Ali (zamišljene) stvari delujejo v redu? Ali kaj potrebujete za delo?

Druge vloge

Kaj še prinese nestatična, dinamična slika? Za ohranjanje učinkovitega in uspešnega delovanja so potrebni odnosi in organizacijska kultura. Potrebno je, da se v timu in celotni organizaciji združujejo ljudje, ki dobro sodelujejo, ki delo lahko opravljajo in se tudi dobro ujamejo na osebnem področju. Kot že omenjeno, ob vstopu potrebujemo uvajanje v vlogo in v delovno okolje, ko se bližamo izhodu pa lahko mogoče več prispevamo na drugačne načine (kadrovska vloga, vloga mentorjev).

Trenutno smo priča večjim pretresom zdravstva in tudi javnega mnenja. Vsak, ki deluje v sistemu zdravstva, lahko pri sebi premisli, mogoče bolj pozorno opazuje svoj delovni dan ali teden, in ugotovi, koliko na njega vpliva odnos javnosti: koliko časa nameni temu, koliko energije, koliko vprašanj in lastnih misli nameni tej tematiki. V nekem zapisu Zdravniške zbornice sem bral o zapisu, da so zdravniku priporočili uvedbo vloge odnosa z javnostmi: mar ne bi bila smiselna?

Zaključek

V vsebini tega zapisa, niti v zadnjem odstavku, se ne gre za nasvete ali namige. Pri opredeljevanju vlog vedno velja razmisliti o vlogah, ki bodo pozitivno prispevale k celoti. Opravljanje zaposlitve ali delovanje v službi poteka dan za dnem, poteka z ljudmi, moramo ohranjati motivacijo, do izraza pride naša zbranost in s tem kakovost odločitev, odnos z različnimi deležniki, zadovoljstvo in tako naprej. Bodisi to opazimo oz. se tega zavedamo bodisi se ne, vsak manko se v sebi lastnem kanalu in na sebi lasten način vrne in vpliva na naše delovanje.

Če želimo »s kadrom, ki ga imamo, narediti več«, je potrebno pogledati v organizacijo in znotraj tega tudi v opredelitev vlog. Naj izkušen, zelo sposoben zdravnik izvaja delo, ali naj del časa porabi za mentoriranje, usposabljanje novih kadrov in s tem večanje naših kapacitet? To je le eno izmed vprašanj, ki so relevantna, če želimo postaviti zares dobro organizacijo. Osrednje pa je: kako naj opredelimo vloge, da bomo (karseda) učinkoviti in uspešni?