Slovensko zdravstvo deluje kot sistem državnega zdravstva. Delovne razmere se oblikujejo v različnih delih celotnega sistema. Relevantna so vprašanja o financiranju, o glavnih idejah ali modelu, po katerem je osnovan in deluje sistem. Poleg managiranja (razmerja med managerjem in izvajalci) je pomembno tudi upravljanje in razmerje med lastniki in managementom. Se pa to spletno mesto, skladno s tematiko, posveča predvsem elementom znotraj neke ustanove, torej elementom vodenja in managiranja.

Če govorimo o težavah ali o neustreznostih v organizaciji, se ta v zdravstvu dogaja tako na sistemskem kot na nivoju posamezne ustanove. Kaj je sistemska raven? V javnih razpravah na RTVSLO smo lahko zasledili več pozivov k spremembi vlog nekaterih subjektov znotraj sistema. Med konkretnimi izraženimi željami je bil npr. prenos administrativnega dela z družinske medicina na ZZZS, pa tudi na medicino dela, prometa in športa. Opredeljevanje vlog različnim subjektom v sistemu ali spreminjanje teh vlog je del organizacije na sistemski ravni.

Pozivi k profesionalizacije vodstvenih vlog ciljajo (vsaj prioritetno) delovanje na nivoju posameznih zdravstvenih ustanov. Gre za rešitev, ki je najverjetneje nujna, če želimo zares narediti korak naprej in predvsem postaviti sistem, ki bo (v prihodnje) sam strokovno rešil (vsaj pomemben delež) problemskih situacij.

Profesionalizacija vodstvenih vlog

Teoretično je opredelitev potrebnih znanj za dano vlogo jasna. Začne se z analizo in opisom vloge, ki pove, kaj vse mora oseba v dani vlogi izvajati ali kaj mora zagotoviti (kot doprinos oddelku, timu ali celotni organizaciji). Kar mora oseba izvesti, za to mora tudi imeti znanje; in naslednji korak je opredelitev potrebnega znanja in spretnosti, tako področij kot nivoja teh znanj. Katera znanja in spretnosti torej vodstveni kader potrebuje, se lahko ugotovi s skrbno analizo, ta pa postane nedvoumna podlaga za profesionalizacijo.

V postopku lahko pride do različnih pogledov na to, katere so potrebne aktivnosti vodje in kaj mora vodja neki skupnosti zagotoviti. Na področju vodenja obstaja več filozofij in pristopov, tako da obstaja nekaj različic v opredelitvi te vloge, vsekakor pa mora vodstvena vloga (na dani izbrani način) izpolnjevati svojo osnovo, ki je pa trdna. Manager mora oblikovati sisteme, vodja pa motivirati in usmerjati oziroma skozi odnos z ljudmi zagotoviti njihovo uresničevanje.

Organizacijski izziv za plačni sistem

Ne želim se predstavljati, pisati o plačnem sistemu v javnem sektorju, saj to ni moje področje. Želim pa načeti nekaj tematik, ki se odpirajo z obravnavo vsebin, ki so predstavljene v predhodnih zapisih.

Po začetnem posegu v plačni sistem v zdravstvu zdaj slišimo očitke o porušenem ravnovesju; da je torej razlika med zaslužki kadra znotraj sistema zdaj neustrezna. Plačilo mora biti vezano na zahtevnost (v vseh vidikih izvajanja) vloge. Raziskovanja organizacije in organizacijske kulture izpostavljajo neustreznosti v sami opredelitvi vlog. Izpostavljajo (neupravičeno) podrejenost določenih vlog v sistemu in izrazito hierarhično kulturo. Izpostavljajo tudi individualistično identiteto oziroma odsotnost skupinske.

• Program Management v zdravstvu in socialnem varstvu. Izvaja: v sodelovanju izvajata Fakulteta za organizacijske vede in Fakulteta za zdravstvene vede (Univerza v Mariboru). 

• Program Management in ekonomika v zdravstvenem varstvu. Izvaja: Ekonomska fakulteta (Univerza v Ljubljani).

• Program Management v zdravstvu in zdravstveno pravo. Izvaja: Fakulteta za vede o zdravju (Univerza na Primorskem).

Kot še dodatno zanimivo vsebino naj omenim izdajo knjige Management v zdravstvenih organizacijah. V soavtorstvo knjige so se združili dr. Rudi Rozman (management), dr. Jure Kovač (management), dr. Bojana Filej (zdravstvena nega) in dr. Andrej Robida (medicina). Knjigo je v letu 2019 izdala GV založba.

Kaj so odnosi pri delu? O čem govorimo ali kaj ciljamo, ko uporabimo ti besedi?

Razločimo lahko več sestavin. Zagotovo gre del razmišljanja k temu, kaj zaznavamo s strani drugih: o vlogi, ki jo opravljamo, in o sebi. Ali drugi cenijo moj doprinos in ali imajo spoštovanje do mojih osebnih načinov. Ali zaznajo moj trud in kakšen je njihov odziv na to. Vlogo pri tem igrajo vsi sodelavci v timu, vsi drugi, s katerimi se srečujemo pri delu, posebno vlogo pa seveda igra odnos do vodje oziroma vodstvene ekipe.

Če razmišljamo dalje, lahko zagotovo k temu začetku dodamo naslednjo vsebino: kaj se zgodi, ko pri delu pride do težav. Bodisi so to ovire delu samemu bodisi ovire sodelovanju s člani ekipe, mogoče gre za konflikte; ali to koga zanima? Kaj se zgodi? Kako pomembno je drugim, prvenstveno vodilnim, kaj se dogaja z nami pri izvajanju našega dela?

Naprej: mogoče bi kdo s temi besedami opisal tudi splošno počutje. Torej, ali sem zadovoljen z delom, ali delamo na način, kot se tudi meni zdi prav, ali vlada med nami potrebna pravičnost, ali vlada med nami pomoč in sodelovanje, imamo sproščeno ali bolj uradno vzdušje? Tu se že dotikamo širšega področja, ki se v organizacijskem jeziku imenuje organizacijska kultura. Zajema vse vrednote, prepričanja, pristope k delu, naravo odnosov, ki vladajo pri delu, in podobne vsebine.

Kako gre delo – lahko kaj pomagam?

Takšno vprašanje bi moralo biti reden del besednjaka vodje, ki opravlja delo, kot je za vodjo tudi mišljeno. Če na kratko ponovim: manager je odgovoren za oblikovanje sistema in načina dela, vodja za uresničevanje. Ali imamo kaj težav pri uresničevanju nalog? Ali mogoče kaj manjka? Tudi, se mogoče v ekipi s sodelavci ne ujamemo dovolj dobro? Če bi vlogo vodje opisali v preprostih besedah, bi šla nekako tako: spodbujanje in ustvarjanje zavezanosti poslanstvu našega dela (torej v primeru zdravstva skrbi za bolnike), usklajevanje dela posameznih članov (skrb za to, da vsak izpolnjuje svojo vlogo), aktivirati (sprejeti mnenja, upoštevati vpoglede in izkušnje) in omogočati vse sodelavce (vprašati, ti lahko kako pomagam?).

Slabo stanje odnosov v zdravstvu (posebej na kritičnih ustanovah v trenutni krizi) je bilo na javnih razpravah večkrat izpostavljeno. In zakaj obstaja to slabo stanje? Če pogledamo v znanstvene raziskave na področju vodenja v zdravstvu, je mislim da najbolj središčna ugotovitev naslednja: v zdravstvu ni prave voditeljske vloge.

Organizacijska kultura v zdravstvu v celoti visoko poudarja medicinsko oziroma zdravstveno strokovnost in kompetentnost. Tako velja tudi za voditeljsko vlogo in za imenovanje na to vlogo je ključna klinična strokovnost. Vse nadaljnje kocke se potem postavijo temu primerno. Vodja ima veliko zadolžitev, ki zahtevajo tovrstno kompetentnost. Veliko časa namenja tem delu svoje vloge in manj časa zato ostane za opravljanje »voditeljskega dela« te vloge. V intervjujih tako ti vodje kot drugo izmed dveh osrednjih kompetenc (prva je omenjena zgoraj) navajajo učinkovito porabljanje časa. V besednjaku v zdravstvu je pogosto uporabljena beseda »visoka strokovnost«, ki seveda cilja na klinično strokovnost, v tem boju znotraj te voditeljske vloge pa zato vedno znova izgublja tista druga – voditeljska strokovnost.

Kultura in ponotranjeno razmišljanje

Vse predstavljeno je osebju v zdravstvu navadno logično in ni opredeljeno kot problemsko stanje. Mogoče je to prav, vendar pa se moramo v tem primeru vsaj vprašati naslednje: kdo bo potemtakem izvajal vlogo vodenja? Vlogo vodenja v tem pomenu, kot je potrebna za gradnjo dobrih odnosov ter za učinkovito in uspešno delovanje organizacije. Kot je logični tisti prvi del, po katerem vodje vlagajo predvsem v svojo klinično strokovnost, je (v smislu organizacijske teorije) tudi zelo logičen rezultat to, da so odnosi v takšni organizaciji slabi, oziroma vsaj to, da so prepuščeni naključju.

Organizacijska kultura je skupek celotnega razmišljanja, prepričanj, pogledov, načinov naslavljanja težav, medsebojnih odnosov, ki jih je neka skupina oblikovala s svojim delovanjem in reševanjem problemov. To razmišljanje potem osebje uporablja za učenje vseh novih prišlekov v to skupino in ga (pretežno) predstavlja kot edini pravilen način. V zdravstvenem sistemu se na ta način prenašajo pričakovanja do vlog, med drugim pa tudi (pogosto problematičen) odnos do osebja zdravstvene nege. Organizacijska kultura v slovenskem zdravstvu je poimenovana kot hierarhična kultura ter kultura usmerjenosti vase (in pomanjkanja skupinske identitete).

Zaključek

Izraz ponotranjenje pomeni, da je neko razmišljanje postalo del nas in je naš način, kako razumemo svet okoli sebe. V slovenskem zdravstvu se trenutno napoveduje kar nekaj sprememb, celovita sprememba pa ima svoj del tudi v tem razmišljanju. Samo osebje v slovenskem zdravstvu je tisto, ki lahko naredi ta premislek. Lahko v razmišljanje povabite nekaj kritičnosti in ponovno premislite lastna prepričanja in poglede na svoje delovno okolje? To razmišljanje in grajenje delovnih razmer, prvenstveno odnosov, je primarno ali neposredno namenjeno vam, posredno pa ga seveda doživimo vsi drugi, ki v stik z zdravstvom prihajamo kot bolniki.

Viri, na katerim je bila oblikovana vsebina zapisa, so:

Kovačič, H. in Rus, A. (2015). Leadership competences in Slovenian healthcare. Zdravstveno varstvo 54(1), str. 11-17.

Savič, B. S. (2006). Organizacijska kultura in uvajanje sprememb v slovenskih bolnišnicah: subkulture in mesto zdravstvene nege. Obzornik zdravstvene nege 40, str. 187-196.

Savič, B. S. in Robida, A. (2013). Capacity of middle management in health-care organizations for working with people – the case of Slovenian hospitals. Human Resources for Health 2013 11:18.

Pri izvajanju vodstvene vloge do izraza pridejo tri področja sposobnosti. (1) Konceptualno področje pomeni sposobnost pregleda nad celoto in njenimi posameznimi deli. Pomeni zmožnost prepoznati te dele, jih oblikovati, vzdrževati in podobno. (2) Področje dela z ljudmi pomeni vse sposobnosti v medčloveških odnosih: motiviranje, razreševanje konfliktov, vzpostavljanje dobrih odnosov in splošne klime ter podobno. (3) Tehnično področje se nanaša ta panožno strokovnost. To pomeni zdravstveno stroko v primeru izvajanja te funkcije v zdravstveni ustanovi, pedagoško v izobraževalni ustanovi in tako naprej.

V »svetu zdravstva« je tehnična stroka močno poudarjena in osebju, ki dela v ustanovah zdravstva pomeni veliko. Delo z ljudmi je tematika, ki jo obravnava vodenje in ji je namenjeno večino prostora v vsebinah na tem spletnem mestu. Tema tega zapisa je konceptualni del.

Managerska diagnostika

Imamo starejšega bolnika z več hkratnimi, združenimi boleznimi. Srečujemo se torej s stanjem, ki ga v zdravstvu imenujemo sozbolenje, s tujko pa polimorbidnost. Hkratno torej imamo več bolezni, ki imajo različne izvore oz. jih morajo zdraviti različni specialisti. Kdo oz. kateri oddelek torej takšnega bolnika prevzame v svoje zdravljenje? Tisti, ki ga, namreč prevzema odgovornost: odgovornost za zdravje in odgovornost za življenje. Nekaj specializantov to v medsebojnem pogovoru opiše kot ti. »sivo cono« ter »stvar odločitve in dogovora«. Hkrati kot vir velikega bremena, konfliktov med oddelki, osebno pa negotovosti in strahu.

V tem zapisu nas seveda ne zanimajo simptomi zdravstvenega stanja tega zdravnika, pač pa simptomi stanja organizacije. Poimenovano doživljanje posameznikov namreč kaže na neskladja ali neustreznosti v oblikovanju organizacije. Ko nekaj pogosto, ponavljajoče in/ali na sistemski ravni povzroča težave, je to potrebno sistemsko nasloviti – potrebno je najti izvor in za ta namen pogledati v postavljene strukture organizacije.

Nadaljeval bom z izbrano hipotetično ugotovitvijo. Naj seveda poudarim: management je profesionalna vloga. Za pravo rešitev bi bila potrebna resna analiza, ki bi šele dala zares relevantne rešitve. 

Je izvor v nepopolnosti pravil?

Ko je nekaj opisano kot »siva cona«, kot nedoločeno in kot takšno izvor negotovosti in strahu, so lahko rešitev ustrezna natančnejša pravila. Ta v organizaciji opišemo z lastnostjo, ki ji pravimo formalizacija. Je torej izvor predstavljene situacije na področju formalizacije?

• Kaj če bi natančno postavili pravila, kdaj bolnika prevzame ta in kdaj drugi oddelek? To dejanje bi samo po sebi pomenilo, da odgovornost za dejanje namesto posameznika, ki sprejme odločitev, prevzemajo pravila ter dosledno sledenje tem pravilom. Tisto poimenovano sivo cono lahko povsem zapremo, ali pa vsaj močno zmanjšamo.
• Nadaljujmo. Kaj če je na nek dan na oddelku mladi oz. manj izkušen zdravnik, ki se ne čuti dovolj kompetentnega za to, da tega bolnika vzame v svojo oskrbo? Odgovorno ravnanje takšnega posameznika je tudi v tem, da realno prepozna svojo kompetentnost; prava odločitev je tista, ki bo pomenila najboljšo oskrbo za bolnika.

Drugi zapisan del nam zdaj pokaže naravo managerske vloge in konceptualne sposobnosti, ki je potrebna za uspešno ukvarjanje: organizacijo sestavlja ogromno elementov in vsi morajo biti med seboj povezani ter vsi ustrezno delovati. Če namreč želimo, da spremenjena pravila vpeljemo, moramo hkrati poskrbeti, da »brezhibno« deluje nas sistem kadrovanja, uvajanja in usposabljanja zaposlenih. Vsak, ki je na tej poziciji, mora namreč bodisi biti kompetenten, da izvaja vse potrebne naloge, bodisi imeti vedno dostopnega mentorja. Če bo temu zagotovljeno, bo sistem deloval dobro in bomo tudi delovne pogoje opisali kot dobre. V nasprotnem primeru se bo sistem porušil, teža bremena pa se bo prestavila na ramena osebja v obliki negotovosti, strahu, pa tudi prisotnosti konfliktov in drugih simptomov.

Je izvor drugje?

Možnih je seveda še več rešitev, s katerimi lahko to sivo cono zapremo. Mogoče je možno npr. drugačno oddelčenje. Ko gradimo podjetje ali neko javno ustanovo, smo vajeni skupaj (v oddelke) združevati osebje z iste stroke. Tako imamo v podjetju kadrovski, proizvodni, trženjski in druge oddelke. Gre za način, ki je najbolj »v navadi«. Omogoča namreč dobro nadzorovanje in zagotavljanje učinkovitosti dela, kar je bilo v tradicionalnem smislu zelo pomembno. V sodobnem delovanju se vedno bolj usmerjamo h kakovosti. Tako učinkovitost ni več primarna, temveč pomembnejše postaja ustvarjanje visoke dodane vrednosti. Želimo povezovati znanja in spretnosti, želimo spodbuditi razvoj novih pristopov k reševanju problemov, torej inovativnost. Želimo se osredotočiti na stranko. Želimo se osredotočiti na bolnika. Prvo predstavljeno imenujemo funkcijska organizacijska struktura, danes pa jo zamenjujejo ti. procesna, projektna, matrična, timska in druge strukture.

Sporočilo

Konceptualna spretnost daje za izvajanje vodstvene vloge pomembno sporočilo. Delovanje osebe, ki jo izvaja, mora biti celovito. Manager rešitev ne sme reševati delno oz. parcialno, temveč mora organizacijo gledati kot celoto ter zagotoviti sistemske rešitve. Vsaka takšna sistemska rešitev ima ogromno posledic in vplivov na delovanje. Vsaka sistemska rešitev mora odgovoriti na stotine ali tisoče dogodkov in situacij, ki se bodo dogajale tekom izvajanja dela. Manager mora te zaznati, se jih zavedati in jih premisliti … ter najti rešitve. Rešitve mora oblikovati, jih uresničiti in kasneje tudi bdeti nad njimi, jih prilagajati in nadalje razvijati. Managiranje mora biti (tudi v zdravstvu) profesionalna vloga.

Raziskovalci opozarjajo na podcenjenost in strokovno podhranjenost te vloge v slovenskem zdravstvu. Ne le to, tudi osebje samo pogosto prizna, da ni ustrezno pripravljeno za izzive, s katerimi se v tej vlogi soočajo. Potrebujemo bodisi usposabljanje tistih, ki prevzemajo vodstvene vloge, bodisi imenovanje za vlogo usposobljenih ljudi. Potrebujemo novo razmišljanje, v katerem odstopanja in neustreznosti (na primer prej naslovljeni simptomi slabe organizacije) ne bodo prepoznana kot normalnosti in izzivi zdravniškega poklica, temveč kot problemska stanja, ki jih je potrebno nasloviti in ki zahtevajo strokovno managersko znanje. Potrebno je večje spoštovanje dejanj in znanj ali celovite vloge, ki se ukvarja z izboljševanjem delovnih pogojev.   

Viri pri oblikovanju zapisa:

Boršnak, T. in Sitar, A. S. (2021). Izzivi vodenja v zdravstvu: ugotovitve raziskave na podlagi teorije izmenjave vodja-sledilec. Izzivi managementu 8(1), str. 4-14.

Dimovski, V. in Penger, S. (2008). Temelji managementa. Pearson Education Limited, Harlow.

Kovačič, H. in Rus, A. (2015). Leadership competences in Slovenian healthcare. Zdravstveno varstvo 54(1), str. 11-17.

Tematika delovnih pogojev zajema široko področje elementov, ki vplivajo na naše delo in tudi zadovoljstvo pri opravljanju tega dela. Ko govorimo o obremenjenost, preobremenjenosti in izgorelosti, je potrebno nasloviti tudi ustreznost v postavljanju odgovornosti. Gre za naslednji del področja organizacije, ki mu dajem nekaj več pozornosti s tem zapisom.

Prevzeti odgovornost, ali breme, pritisk odgovornosti s temi dodatnimi besedami lahko dobi negativen predznak. Vendar pa odgovornost ni nič slabega in negativnega. Biti pripravljen in zmožen odgovarjati za neko dejanje ali delo nam v življenju daje samostojnost, neodvisnost, občutek vrednosti in samozavest ter druge podobne doprinose. Vsi ti so potrebni v osebni rasti in razvoju posameznika, je pa potrebno, da je odgovornost v organizaciji postavljena ustrezno.

Določanje in delegiranje odgovornosti

Ustrezno opredeljena odgovornost je izhodišče za osebno rast in razvoj ter je vir tistega pozitivnega, ti. eustresa. Kot ima to stanje veliko možnih koristi, pa ima nasprotno stanje veliko pomembnih nevarnosti; predvsem lahko pomeni veliko osebno breme. Govorimo o situacijah, ko smo lahko krivi za nekaj, česar bodisi nismo imeli pod lastnim vplivom ali nadzorom, bodisi na področju nismo dovolj suvereni (pripravljeni, trdni), da bi lahko odgovarjali za posledice napak. Takšna situacija je vir negativnega, ti. distresa, ter je s tem pomemben vir psihološke in čustvene obremenjenosti.

Skladnost odgovornosti in sposobnosti

Če želimo ustvariti kakovostne delovne pogoje, moramo osebju omogočiti, da je pripravljeno na odgovornosti, ki jih čakajo pri opravljanju dane vloge. Prvi del tega je ustrezno kadrovanje, saj je naša naloga, da za izvajanje dela izberemo osebo, ki ima bodisi potrebne sposobnosti bodisi potenciale za razvoj teh sposobnosti. Naloga se potem nadaljuje z uvajanjem in razvojem ljudi: bodisi gre za mentoriranje ob delu, možnost postavljanja vprašanj in prejemanja druge pomoči pri izvajanju naloge, bodisi za drugo obliko razvoja sposobnosti. Pripravljenost za delo naredi razliko med izzivom in oviro; razliko med gradnjo samozavesti ter razvojem negotovosti in frustracij.

Skladnost odgovornosti s pristojnostjo

Obstaja tudi nadaljevanje začetka iz prejšnje točke. Ne le znanje in sposobnost, za izvedbo naloge nujno potrebujemo tudi pristojnosti. Drugače povedano, če za nekaj odgovarjamo, moramo imeti formalno moč, da nalogo tudi izvršimo. Če želimo zgraditi kakovostne delovne pogoje, moramo vsem zagotoviti dostope do potrebnih informacij in drugih potrebnih virov ter orodij, ki jih bodo lahko potrebovali. Potrebno jim je zagotoviti možnost, da vključijo ljudi, če izvedba naloge to zahteva. Potrebno je tudi, da imajo zagotovljen čas, ki je potreben za izvedbo naloge.

Zaključek

Naloga managementa je oblikovanje sistemov, naloga vodenja pa uresničevanje teh sistemov. Vem, in tudi raziskave kažejo tako, da zdravstvo visoko ceni strokovnost – tisto medicinsko. Visoko ceni kakovostno obravnavo bolnika. Neskladnosti, kot je ta v neustreznem opredeljevanju odgovornosti, so managerska nestrokovnost. Manager mora takšne pomanjkljivosti nasloviti in narediti vse potrebno, da takšne situacije reši in da to doseže sistemsko. Naj bodo managerji in vodje tisti, ki s strokovnim delom zagotovijo ustrezne delovne pogoje in omogočajo ohranjanje (ter nadgrajevanje) slovenskega zdravstva tudi v prihodnje.

Z besedo organizacija poimenujemo več stvari. Organizacija je lahko podjetje, lahko gre za zavod, društvo, inštitut oz. drugo obliko delovanja neke skupine ljudi. Organizacija pa je lahko tudi značilnost podjetja, zavoda oz. druge oblike. Organizacija je namreč skupek razmerij: s sodelavci, z nadrejenim, torej z vsemi, s katerimi se srečujemo v delovnem prostoru. Ko govorimo o spremembi oz. izboljšanju organizacije, govorimo o tem, ali želimo spremeniti ta razmerja in jim dati drugačno podobo. Ključno vprašanje je spet naslednje: kakšna naj bo organizacija, da bo naše delovanje učinkovito in uspešno?

Lastnost nadrejenost – podrejenost

Poglejmo v eno osrednjih značilnosti razmerij: nadrejenost in podrejenost. Vsako razmerje, oz. razmerje z vsako drugo osebo v delovnem prostoru, ima štiri plasti: delovno (izmenjava rezultatov dela), komunikacijsko, avtoritativno in motivacijsko. Za namen oblikovanja želenih poudarkov tega zapisa poglejmo v zadnje tri.

Komunikacijska plast razmerja. Ko ima organizacija in posamezno razmerje poudarjeno hierarhijo oz. nadrejenost, je komunikacija bolj uradna (vsebuje več pravil, lahko npr. tudi naslavljanje z nazivi), komunikacijski kanal pa polnijo pretežno ukazi in navodila za delo ter (v nasprotni smeri) bolj ali manj strukturirano poročanje o izvedbi nalog in doseženih rezultatih. Ko ima organizacija manj poudarjeno nadrejenost, je komunikacija manj uradna in bolj sproščena, komunikacijski kanal pa pretežno polnijo informacije v obliki razlag in opisov, vprašanja o izvedbi dela in povratna pojasnila, povratne informacije o zaznani uspešnosti dela ipd. Komunikacija je v tem primeru izrazito dvosmerna.

Avtoritativna plast ali plast moči v razmerju. Moč pomeni pristojnost odločanja. Ko je poudarjena nadrejenost, se odločitve prepuščajo oz. se centralizirajo pri nadrejenemu. Ob zaznanem problemu, nepredvideni situaciji ali drugem primeru, za katerega ni vnaprej že jasno predvidenega poteka, se odločitev prenese na nadrejenega. Nasprotno, pri manj poudarjeni nadrejenosti se odločanje decentralizira. Podrejeni tako pretežno sami rešujejo probleme, na katere naletijo pri delu.

Motivacijska plast ali plast odgovornosti v razmerju. Poudarjena nadrejenost pomeni, da se odgovornost za opravljeno delo in dosežene rezultate zgosti pri nadrejenemu. Ko ena oseba nosi odgovornost za dejanja druge, nas to seveda pripelje v situacijo težnje po izvajanju strožjega nadzora te druge osebe, torej težnje po razvoju avtokratskih prijemov. V nasprotnem primeru, ko se odgovornost za delo deli, smo bližje situaciji, ko vsak odgovarja za lastna dejanja in rezultate dela. (Pri oblikovanju organizacije s strani managementa je seveda potrebno, da je odgovornost pri tem skladna s pripravljenostjo ali usposobljenostjo za delo ter tudi s pristojnostmi, ki jih ima dana oseba.)

Kakšna razmerja želimo pri delu?

Bistvo vloge vodij je delo z ljudmi in aktiviranje človeškega potenciala, vloge managerjev pa oblikovanje sistemov, med drugih tudi organizacije, ki jo predstavlja ta zapis. Pri ohranjanju motivacije ljudi in njihovi aktivaciji razmerja igrajo zelo pomembno vlogo, zato morajo biti oblikovana (na področju organizacije se uporablja tudi izraz »organizacijski dizajn«) skrbno in načrtno.

Vse tri opisane, torej tako možnost posredovanja lastnega znanja in vpogledov nadrejenemu, svoboda izbire in lastno odločanje ter tudi lastno odgovarjanje za opravljeno delo, osebnemu vlaganju, napredovanju in učenju, opazovanju lastnega dela in iskanju možnosti za napredek, dajejo pomen. Ko, obratno, razmerja ne dopuščajo, da svoje ugotovitve nekomu posredujemo in z njimi izboljšamo naše delo ali delovno okolje, ali ko razmerja ne dopuščajo, da s svojim znanjem izboljšamo odločitve, osebno napredovanje in dodatna aktiviranost izgubi pomen, mi pa motivacijo.  

Fin.

Vodstveno osebje lahko deluje na dva poglavitna načina. Lahko so graditelji uspešnosti (angl. performance builders), ki se pretežno osredotočijo na doseganje rezultatov, ali pa graditelji institucij (lahko bi rekli tudi infrastrukture, angl. institution builders), ki se pretežno osredotočijo na temelje ali celostne pogoje dela, ki bodo aktivirale vse člane organizacije in omogočale dobro delo, ter tako posredno delujejo na doseganje uspešnosti. V sistemih izgubljamo ogromno potenciala, tako talentov, želje in motiviranosti kot vpogledov, ker nimamo primerno postavljene organizacije. Tisti z razumevanjem problemov ne pridejo do besede, tisti z energijo za aktivacijo in reševanje problemov ne do možnosti dejanj. Oblikovanje organizacije in razmerij vsekakor spada med imenovane temelje, ki pomembno gradijo končni uspeh.

Vsebina zapisa je osnovana na viru:

Rozman, R. Analiza in oblikovanje organizacije. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Ljubljana, 2010.

Dvojno poimenovanje vodij (oz. načinov delovanja) je vzeto iz vira:

Tsui, A. S., Zhang, Z. X., Wang, H., Xin,, K. R. in Wu, J. B. (2006). Unpacking the relationship between CEO leadership behavior and organizational culture. The Leadership Quarterly 17 (2006), str. 113-137.

Ena izmed glavnih besed v opredeljevanju problema delovnih pogojev, mogoče tudi kar najbolj izstopajoča, je bila organizacija. »S kadrom, ki ga imamo, moramo narediti več.« Na tem tematskem področju se je zvrstilo kar nekaj pozivov, prof. Marko Jaklič (gost v Studiu ob 17.00) pa je postregel tudi z nekaterimi primerjalnimi številkami, ki te misli postavljajo v dejstvo. Področje organizacije je široko področje. Določen pogled na to tematiko sta postavila že dva predhodna zapisa (prvi in drugi), tokrat pa izpostavljam besedo vloga.

Kaj je vloga?

Opredelitev vloge je odločitev, ki zajema kaj bo nekdo delal, kaj bo moral zagotoviti oz. za kaj bo odgovoren in podobno. Za izhodišče si postavimo dve vprašanji: (1) katere vloge naj opredelimo in (2) kako naj bodo opredeljene? Izraz vloga poudarja pomen, ki ga ima dani nabor značilnosti za skupnost in doseganje ciljev. Bližnja izraza sta delovno mesto ali delokrog, ki bolj objektivno in ločeno poudarjata aktivnosti, ki se izvajajo v neki vlogi.

Ilustrativni primer

Pojdimo v ilustrativni, tudi zelo poenostavljen primer v zdravstvo in v primarno medicino (tj. družinski zdravniki). Imamo možnost opredeliti 20 vlog po izbiri.

V prvem scenariju (za ilustracijo gremo v skrajnost) se odločimo za 20 zdravniških vlog. Opredelili smo torej samo eno vlogo in imamo 20 »družinskih zdravnikov za vse«, potrebujemo pa tudi prav toliko ambulant. Odgovora na vprašanji sta:

1. 20 vlog »družinski zdravnik za vse«
2. Posameznik v tej vlogi opravlja vsa dela, od dogovarjanja z bolniki za termin oz. naročanja, do sprejema, obravnave, priprave dokumentacije in tako naprej

V situaciji, ko posameznik opravlja vso potrebno delo, se pokaže več pomanjkljivosti. Na primer veliko je prestavljanja iz enega opravila k drugemu, učenje in izboljševanje v izvajanju poteka počasneje, ne moremo se zares kakovostno posvetiti (pripraviti, usposobiti) za vsako posamezno opravilo. Zato smo se v družbi že davno odločili za delitev dela in specializacijo (tj. ožanje opredelitve vlog). V drugem scenariju celotno vlogo delimo na tri in opredelimo tri bolj specializirane vloge: družinski zdravnik, zdravstvena nega in administrator. Oblikujemo 6 zdravstvenih timov in deluje 6 ambulant. Odgovora na vprašanji:

1. Opredelimo 6 vlog družinskih zdravnikov, 6 vlog zdravstvene nege in 6 administracijskih vlog (skupno 18 opredeljenih vlog)

2. Širina celotnega dela se razdeli na 3 ožje postavljene širine aktivnosti in zadolžitev

V takšnem scenariju pričakujemo večjo učinkovitost. Možno je sicer še preigravanje dodatnih možnosti: npr. če je del administrativnega dela skupen, ali je smiselno vlogo administratorja opredeliti kot skupno? To bi pomenilo, da bi opredelili manj administratorjev, imeli možnost delovanja dodatne ambulante ali zdravniškega tima, hkrati pa bi to najverjetneje prineslo zmanjšanje specializacije (ker vso administrativno delo ni skupno, bi se ga moral del spet izvesti tudi v posamezni ambulanti).

Recimo da ostanemo pri izhodiščnem prikazu drugega scenarija. Imamo še dve prosti osebi. Ker pri izvajanju dela vidimo, da se del aktivnosti ponavlja po stalnem vzorcu, vidimo možnost za avtomatizacijo teh opravil. Vrnimo se k odgovoroma:

1. Dodamo vlogo razvijalca programskega orodja.
2. Novo opredeljena vloga ima namen poenostavitve in pohitritve aktivnosti, ki se izvajajo v rednem opisu drugih vlog.

Podporne vloge

V delovanju organizacije seveda ne moremo ostati pri statični sliki. Potrebno je dodati časovno dimenzijo (stvari se spreminjajo, npr. zaposleni se upokojijo in prihajajo novi, zaposleni v različnih fazah življenja delujejo drugače ipd.), dimenzijo delovnega okolja (v primeru zdravstva npr. večanje potreb in zahteva pa dvigu učinkovitosti delovanja), človeški dejavnik (dinamika odnosov, potreba po razumevanju sprememb, učinek zadovoljstva ipd.). in tako naprej.

Opredeljene vloge v prejšnji točki bi v industrijskem podjetju lahko povezali v proizvodno funkcijo, torej vloge, ki se najbolj neposredno ukvarjajo z ustvarjanjem vrednosti (v zdravstvu je to skrb za bolnika). Tudi vloga tehnične podpore ali »IT-osebja« je lahko bližnja vloga, če skrbi za avtomatizacijo tega osrednjega procesa. Kaj pa podporne (t.i. facilitativne) vloge?

»Skrivni« vlogi

Ilustrativni primer v ozadju že vključuje dve podporni vlogi. Prva vloga je tista, v kateri smo bralci tega zapisa: vloga tistega, ki razmišlja o možnih oblikah, se odloči za eno izmed oblik in jo tudi dokončno oblikuje. Premik iz enega v drug scenarij je torej vključeval vlogo managerja. Manager se mora odločiti, kako želi rešiti nastale probleme (bo to dodatno kadrovanje, digitalizacija, mogoče druga rešitev?) in postaviti ter skrbeti za sistem.

Druga vloga? Vodenje. Ker je to moje področje, ne bom zahajal v laične opredelitve (tu je pogosto vodja »vse, kar je treba ali vse kar manjka«): vloga vodje je delo z ljudmi in uresničevanje zastavljenega načrta in organizacije. Gre za vlogo, ki spada v okvir managementa: lahko sicer gre za isto osebo, vendar pa je narava obeh vlog povsem drugačna. Vodja je tisti, ki mora pripravljeno spremembo prenesti do vseh zdravniških timov, jo ustrezno razložiti in vsem omogočiti, da jo uspešno izpeljejo. Prav tako je vodja tisti, ki informacije iz uresničevanja zamišljenih sprememb privede nazaj k managementu in po potrebi sproži nov proces načrtovanja (npr. je kadrovanje ali je digitalizacija pravi način?) in organiziranja (je zamišljeni seznam opredeljenih vlog ustrezen?). V besednjaku vodje morajo vedno biti prisotna vprašanja: Ali je vse ok? Ali (zamišljene) stvari delujejo v redu? Ali kaj potrebujete za delo?

Druge vloge

Kaj še prinese nestatična, dinamična slika? Za ohranjanje učinkovitega in uspešnega delovanja so potrebni odnosi in organizacijska kultura. Potrebno je, da se v timu in celotni organizaciji združujejo ljudje, ki dobro sodelujejo, ki delo lahko opravljajo in se tudi dobro ujamejo na osebnem področju. Kot že omenjeno, ob vstopu potrebujemo uvajanje v vlogo in v delovno okolje, ko se bližamo izhodu pa lahko mogoče več prispevamo na drugačne načine (kadrovska vloga, vloga mentorjev).

Trenutno smo priča večjim pretresom zdravstva in tudi javnega mnenja. Vsak, ki deluje v sistemu zdravstva, lahko pri sebi premisli, mogoče bolj pozorno opazuje svoj delovni dan ali teden, in ugotovi, koliko na njega vpliva odnos javnosti: koliko časa nameni temu, koliko energije, koliko vprašanj in lastnih misli nameni tej tematiki. V nekem zapisu Zdravniške zbornice sem bral o zapisu, da so zdravniku priporočili uvedbo vloge odnosa z javnostmi: mar ne bi bila smiselna?

Zaključek

V vsebini tega zapisa, niti v zadnjem odstavku, se ne gre za nasvete ali namige. Pri opredeljevanju vlog vedno velja razmisliti o vlogah, ki bodo pozitivno prispevale k celoti. Opravljanje zaposlitve ali delovanje v službi poteka dan za dnem, poteka z ljudmi, moramo ohranjati motivacijo, do izraza pride naša zbranost in s tem kakovost odločitev, odnos z različnimi deležniki, zadovoljstvo in tako naprej. Bodisi to opazimo oz. se tega zavedamo bodisi se ne, vsak manko se v sebi lastnem kanalu in na sebi lasten način vrne in vpliva na naše delovanje.

Če želimo »s kadrom, ki ga imamo, narediti več«, je potrebno pogledati v organizacijo in znotraj tega tudi v opredelitev vlog. Naj izkušen, zelo sposoben zdravnik izvaja delo, ali naj del časa porabi za mentoriranje, usposabljanje novih kadrov in s tem večanje naših kapacitet? To je le eno izmed vprašanj, ki so relevantna, če želimo postaviti zares dobro organizacijo. Osrednje pa je: kako naj opredelimo vloge, da bomo (karseda) učinkoviti in uspešni?

Pri oblikovanju teh naslednjih opisov izhajam iz vsebine medijev, natančneje medija RadioTelevizija Slovenija (RTV Slo) in pregleda oddaj Tarča, Odmevi in Studio ob 17.00, ki so obravnavale tematiko zdravstva. Prvenstveno je vsebina namenjena primarnem zdravstvu in družinskim zdravnikom.

Spremenjen kontekst

Kot prvo in na nek način temeljno temo izpostavljam sporočilo, da je sprememba začeta in sprožena s strani zunanjih dejavnikov. Ko govorimo o »zunanjih dejavnikih ali faktorjih«, to označuje stvari, ki so izven našega dosega in na njih nimamo vpliva. To pomeni, da se jim moramo prilagoditi. Da ne zabrišem jasnosti tega sporočila, se bom osredotočil na osrednjo izpostavljeno spremembo: staranje prebivalstva in povečanje zahtev za zdravstveni sistem.

Če to povemo drugače: ob istem številu prebivalcev in istem številu bolnikov, ki jih ima družinski zdravnik vpisane na »svoj seznam«, je pri zdravniku več obiskov in več obravnav kot v preteklosti. Z napredkom medicine se življenjska doba daljša. Hkrati imamo nova znanja, nove postopke, nove možnosti zdravljenja; uspešno lahko zdravimo vedno več bolezni, vedno več poslabšanih zdravstvenih stanj lahko (uspešno) naslovimo in jih obrnemo na bolje. Pričakovanja in zahteve do zdravstvenega sistema, torej seznam vprašanj in potreb, s katerimi pridemo na obisk k zdravniku, ter pogostost obiskov, so se povečale.

Nujnost sledenja s spremembami v delu

Obstoj napredka medicine in novih možnosti za nas kot bolnike (včasih) zamegljuje povzročena obremenjenost, zaradi katere se zmanjša čas obravnave in (povsem človeško, seveda) tudi osredotočenost, ki jo lahko doseže zdravnik, ki nas obravnava. Trenutno stanje v celoti je posledica tega, da opisani zunanji spremembi ni sledila notranja. Notranje okolje je, nasprotno, tisto, ki je v našem dosegu in ga oblikujemo sami.

V trenutnem stanju vidimo, da pravila sistema iz preteklosti danes več ne delujejo. Ob ogledu oddaj sem zasledil nekaj »klicev« po vrnitvi v pretekli zgled, tudi po zgledovanju po stari skupni državi. Če se bi želeli vrniti do tiste podobe, bi to pomenilo delovno visoko intenzivno delovanje. To pomeni, da bi morali zaposliti ogromno dodatnega kadra, ki bi (na enak način kot prej) lahko oskrbelo povečane potrebe prebivalstva. To seveda pomeni povečan denarni vložek (ta sredstva je potrebno nekje dobiti), hkrati pa lahko pod vprašaj postavimo drug del: ali lahko kje dobimo ta potreben kader?

Ohranjanje preteklih modelov bi torej lahko bilo izredno drago, izredno potrošno. Druga možna rešitev so spremembe in novi modeli.

Kaj nas čaka – osebni nivo

Sprememba je torej sprožena ali iniciirana od zunaj in notranja prilagoditev je nuja. Družinski zdravnik in tudi predsednik odbora za osnovno zdravstvo na Zdravniški zbornici Rok Ravnikar pri izvajanju sprememb (in s tem obnovo našega zdravstva) poziva širšo javnost k samorefleksiji in sprejemanju sprememb. Kaj to pomeni?

Samorefleksija pomeni nekakšen oseben premislek: o situaciji in o tem, kako jo sami doživljamo. Namenjena je vsakemu od nas osebno, hkrati pa našem odnosu z zdravstvenim osebjem. Vsebinsko pomeni, da si želimo postaviti zavedanje o tem, kaj se v zdravstvu dogaja, o tem, od koga kaj pričakujemo, zavedanje o sebi, svojem čustvenem doživljanju in odnosu do drugih. Če npr. jezo in pritisk na zdravstveno osebje (ali kogarkoli drugega) usmerjamo po krivici, s tem breme in obstoječi problem žal le stopnjujemo ter pomembno pripomoremo k težavi.

Sprejemanje sprememb lahko za nas pomeni, da si vzamemo čas za spremljanje spremembe. Da se o stanju in spremembi informiramo: pridobimo razumevanje vzrokov spremembe in nujnosti spremembe, pridobimo vpogled v trenutno delovanje zdravstvenih ustanov in osebja, pridobimo razumevanje novih rešitev (kaj so, kako se uporabljajo in kaj lahko od njih dobim), da bomo lahko tudi v novi obliki dobili vso pomoč in vrednost, ki nam jo ta nudi.

Kaj nas čaka – sistemske aktivnosti

Poglejmo še na sistemski nivo. Zbral sem nekaj ključnih področij, na katerih se govori o aktivnostih in različnih spremembah.

Pridobivanje kadrov

Prvi, »hipen« ukrep je kadrovanje v tujini. Med prispevki je bilo predstavljeno kadrovanje v BIH, privabljanje drugih zdravnikov (tudi upokojencev), sem pa lahko umestimo tudi »projekt gašenja« v obliki novih ambulant za neopredeljene. Na tem področju se omenja zakonsko olajševanje postopkov za kadrovanje iz tujine. Zasledil sem omembe (zamisli) za dodatno kroženje specializantov (z vseh področij specializacij) na oddelkih družinske medicine in željo po privabljanju mladih na študij medicine na tem področju. Vse oblike privabljanja imajo seveda veliko opraviti s splošnimi izboljšavami delovnih pogojev, ki jih naslavljajo druga področja.

Povečanje učinkovitosti dela z izboljšanjem organizacije

»Treba bo z osebjem, ki je na voljo narediti več. Treba bo izboljšati organizacijo.« Tej točki se bom podrobneje posvečal v enem iz naslednjih zapisov. Zaenkrat ostajam pri glavnih omembah: prenos administrativnih aktivnosti na ZZZS, prenos urejanja bolniških staležev na medicino dela, prometa in športa, vključitev več podpornega osebja v ambulante (omenjata se model koncesionarjev in estonski model), prenos kompetenc na kadre zdravstvene nege (tj. več odgovornosti, več nalog za večjo unovčitev strokovnega znanja teh članov zdravniških timov), izboljšanje managementa in vodenja z obveznimi izobraževanji, dosledno izpolnjevanje zdravniške dolžnosti vseh zdravnikov in ne-prelaganje dela.

Med drugimi pobudami ali pričakovanji so bile npr. omenjene: zmanjšanje kanalov dela (trenutni osebna obravnava, e-pošta, e-portal, telefonska obravnava), izenačitev pogojev dela s koncesionarji, izenačitev zadolžitev zdravnikov iz javne mreže in koncesionarjev (koncesionarji nimajo bremena dežurstva in nujne medicinske pomoči), več fleksibilnosti in prostora za lastno organizacijo dela (ni bilo natančno opredeljeno).

Poenostavitev dela z digitalizacijo

Bistvo digitalizacije sta poenostavitev ali pohitritev dela (bodisi izvedbe delovne aktivnosti bodisi prenosa informacij) ter prenos bremena izvedbe neke aktivnosti iz človeka na (za to oblikovan in ustvarjen) program. Kot takšna je digitalizacija (poleg organizacije) druga nujnost, če želimo z danim kadrom narediti več in ustvariti večjo vrednost. Kaj se omenja na tem področju?

• »Nedokončana digitalizacija« je prinesla vzporedno fizično in elektronsko vnašanje podatkov, torej uporabo elektronskih zbirov podatkov in hkrati nujnost obstoja fizičnih zapisov v primeru inšpekcijskega nadzora. Zamudno je tudi samo iskanje kartotek ob obisku oz. obravnavi bolnikov, kar naj bi na ambulanto znašalo med 70 in 100 iskanj kartoteke dnevno. Poziv je k zapovedi ali nujnosti uporabe e-oblik, ki je zaenkrat (deloma ali v celoti) svobodna.
• Med neustreznostmi je omenjena tudi nedokončana ureditev informacijskega sistema. Prenos podatkov v deljeni obravnavi bolnika (nadomestni zdravnik, medsebojna pomoč zdravnikov, obravnava specialista) ni tekoč, saj informacijski sistemi niso povezani. Pozivi so k ureditvi stabilnega in enotnega (osrednjega) skladišča ali baze podatkov ter e-kartona.
• Za vnos podatkov je na voljo 16 programskih orodij, ki niso usklajena oz. standardizirana: podatke v centralni zbir ali bazo podatkov pošiljajo v različnih oblikah ali formatih, kar je prineslo nekatere izpade podatkov. Na tem področju se napoveduje standardizacija in cetrifikacija programov.

Drugo

V tem delu vključujem še druge tematike, ki so bile bodisi omenjene v manjšem obsegu, bodisi zgolj kot problemska področja, vendar pa zanje ni bilo omenjenih rešitev.

• Notranji odnosi. Če bi imenoval tri izstopajoče besede v obravnavi problematike zdravstva, bi bile to naslednje: organizacija, digitalizacija in odnosi. Na področju organizacije se poziva k boljšem managementu (ter drugim že zelo specifičnim ukrepom, ki so našteti zgoraj), na področju digitalizacije k ureditvi e-kartona in skupnega skladiščenja podatkov, na področju odnosov pa omemb specifičnih rešitev ni. Vodenje (ki ni isto kot management!) in organizacijska kultura v zdravstvu sta tematiki, ki bosta obravnavani v prihodnjih zapisih.
• Odnosi z bolniki in drugimi javnostmi. Omenja se problematika javnega pritiska in bremena, ki ga ta daje na zdravstveno osebje. Prav tako je omenjena visoka zaznana vrednost, ki jo ima dober odziv bolnika na oskrbo zdravstvenega osebja. Mehke, čustvene vsebine so (še posebej v času kaosa, pretirane obremenitve in izrednih razmer) zelo pomembe. Temu lahko dodamo še vprašanje, kako poteka medbolnišnično in medoddelčno sodelovanje, kjer lahko slabi odnosi enako močno podaljšajo čas izvedbe aktivnosti in povečajo (čustveno) breme dela. Koliko so ti odnosi pomembni in ali bi bilo smiselno razmišljati o profesionalizaciji tega področja z vlogo odnosov z javnostmi oz. drugače imenovano (in opredeljeno) komunikacijsko vlogo v zdravstvenih organizacijah? Kako pomembno je sporočanje informacij in oblikovanje ustreznega, pravičnega zavedanja (pri različnih skupinah)?
• Celovit model zdravstvenih storitev. Kdo lahko prevzame breme dežurnih zdravnikov? Koliko je »pravih« zdravstvenih obravnav, ki potrebujejo zdravstveno usposobljen kader, in koliko tistih, ki bi jih lahko nase prevzel drug kader? V pogovorih se postavi poziv k vključitvi drugih kadrov v uresničevanje poslanstva zdravstva – kako daleč lahko tu gledamo? NIJZ je v širšem zdravstvenem sistemu organizacija, ki deluje raznovrstno, interdisciplinarno in ena možnost je v še intenzivnejši komunikacijski aktivaciji s pripravo in tudi ustrezno predstavitvijo ali promocijo izobraževalnega materiala, ki je del preventivnega dela na zdravju ljudi. Najbrž je vedno usmeritev takšna: 1 prepreči, 2 zdravi.

Zaključek

V tem delu zgolj še enkrat na kratko ponavljam ključni dve točki:

• Sprememba je nuja, saj so zunanje okoliščine nove, spremenjene. Vrnitev nazaj ni rešitev, saj bi tista zares prava vrnitev nazaj zahtevala manj možnosti, manjši obseg raziskav in pomoči za bolnika.
• Sprejmimo spremembo, informirajmo se o njej, spremljajmo spremembo. Tudi če nas bo v prehodnem obdobju spremljala mešanica občutkov, je to prava in nujna smer.

Viri vsebine o zdravstvu v Sloveniji pri izdelavi zapisov so naslednje TV in radijske oddaje:

Kogovšek, B. (urednik) in Žnidaršič, E. (voditeljica). Iskanje zdravnika – loterija. Gosta oddaje: D. Bešič Loredan in R. Ravnikar. Datum predvajanja: 1. december 2022.

[na posnetku ni podatka o uredniku] Žnidaršič, E. (voditeljica). Slovenski bolnik. Gostje: Erik Brecelj, Brigita Skela Savič, Igor Muževič, Miha Kordiš, Alenka Forte, Tea Jarc. Datum predvajanja: 12. januar 2023.

Malerič, A. (urednik) in Starič, T. (voditeljica). Odmevi: Razpad zdravstvenega sistema? Gost. Daniel Bešič Loredan. Datum predvajanja: 29. december 2022.

Saksida, A. (urednica) in Bergant, I. E. (voditelj). Odmevi: Zdravstveni sistem pred kolapsom? Gosta: Dušan Keber in Rok Ravnikar. Datum predvajanja: 4. januar 2023.

Saksida, A. (urednica) in Starič, T. (voditeljica). Odmevi: Jernej Završnik o kritičnem pomanjkanju kadrov. Gost: Jernej Završnik. Datum predvajanja: 5. januar 2023.

Koren, K. (urednica) in Starič, T. (voditeljica). Odmevi: Vrste pred bežigrajskim zdravstvenim domom. Gostje: Daniel Bešič Loredan, Antonija Poplas Susič, Duša Hlade Zore. Datum predvajanja: 6. januar 2023.

Saksida, A. (urednica) in Pesek, R. (voditeljica). Odmevi: Pogovor z Zoranom Jankovićem o zdravstvu v Ljubljani. Gost: Zoran Janković. Datum predvajanja: 9. januar 2023.

Nahtigal, M. (urednik) in Pesek, R. (voditeljica). Odmevi: Politične stranke po protestih pacientov. Gostje: Jani Prednik, Matej Tašner Vatovec, Janez Cigler Kralj, Karmen Furman. Datum predvajanja: 10. januar 2023.

Saksida, A. (urednica) in Pesek, R. (voditeljica). Odmevi: Kersnič in Stepanovič o težavah v zdravstvu. Gosta: Boštjan Kersnič in Aleksander Stepanovič. Datum predvajanja: 11. januar 2023.

Štolar, E. (urednica) in Valjavec, U. (voditeljica). Studio ob 17.00: Razkroj javnih sistemov. Gostje: Marko Jaklič, Damijan Štefanc, Barbara Kobal. Datum predvajanja: 9. januar 2023.

Štolar, E. (urednica) in Ilijaš, S. (voditeljica). Studio ob 17.00: Zdravniške stavke ne bo, problemi zdravstva ostajajo. Gostje: Irena Vatovec, Nena Kopčavar Guček, Tatjana Mlakar. Datum predvajanja: 11. januar 2023.

Vrednota znanja, družba in kultura znanja. S prvimi pravimi zametki v pretekli helenistični Grčiji, tudi danes pa nekatere temelje iste ideje slovenski psiholog Janek Musek vključuje v idejo ti. družbe prihodnosti. Razvita imamo številna področja znanosti, kar nam omogoča, da izzive rešujemo z veliko različnih pogledov in s tem z veliko različnih pristopov. Imamo torej »neomejeno« možnosti, kako se lotimo izziva, katero področje naslovimo in na katerem področju iščemo rešitve. Vse to ima en zelo pomemben doprinos.

V zdravstvu se zahteve povečujejo, s staranjem prebivalstva se povečuje število bolnikov, osebje v sistemu pa je preobremenjeno. Lahko pride do situacije, da en posameznik naenkrat »igra« dve, tri, ali več vlog. V istem trenutku je imenovan za vodenje ambulante, hkrati odgovarja na telefon, skrbi za sobo bolnikov, mogoče še odgovarja na konziliarni (recimo, strokovni posvetovalni) telefon. Specializant ali mladi zdravnik zaradi manjka v kadru lahko ob vstopu v sistem kaj hitro dobi nase odgovornost za zdravje in življenje ljudi, za katero ni ustrezno pripravljen. Zdravnik lahko zaradi prevelikega števila bolnikov dobi odmerjen čas nekaj minut, v katerem mora bolniku pomagati, čeprav to ni mogoče. V zdravstvu imamo ogromno primerov, ko se dela v »coni nemogočega«. V coni tega, kar ni mogoče uresničiti in ne bi smelo obstajati. In ravno (široko razvito) znanje nam omogoča, da te cone dokončno zapremo in rešitve iščemo drugje.

Vključitev ali zagotavljanje interdisciplinarnosti

Kakšne rešitve za probleme v zdravstvu vidijo politiki, kakšne finančniki, kakšne strokovnjaki s področja organizacije, komunikacij, digitalizacije in vseh drugih ved? V družbi znanja smo razvili pristop, ki smo ga označili z besedo »interdisciplinaren«, in probleme naj bi v tej družbi naslavljali po tem pristopu. V sodobnem managementu (in tudi vodenju) se pogosto poudarja pomen raznolikosti in njenega vključevanja v delovanje organizacije. Prav tako (v zapisih že večkrat poudarjena) aktivacija potencialov (čim širšega kroga) ljudi. In management je tisti, ki mora to zagotoviti: ne more odgovarjati neposredno za same rezultate, torej za dejanja vseh vključenih, odgovarja pa za način (recimo temu tudi mehanizme) delovanja v organizaciji.

Kadrovanje ali koga vključimo v kolektiv. Nabor zaželenih in nezaželenih ravnanj ali celotna kultura delovanja. Pravila napredovanja in pravičnost v nagrajevanju. Vzpostavljeni kanali povratne informacije o delu posameznikov. Dostopnost vseh (za kakovostno delo) potrebnih informacij. Zagotavljanje pogojev za odzivanje na zaznane probleme, za inovativnost in kreativnost pri delu. Opredelitev celotne širine vlog, ki so potrebne za uspešno delovanje. In drugo. Vzpostavljanje sistemov je tisto, za kar zadolžimo management neke dane organizacije (in iz tega je verjetno tudi razumljivo, zakaj sodobno vodstvo imenujemo kot omogočevalce, uslužne voditelje in podobno).

V zdravstveni praksi sicer prihaja do dodatne kompleksnosti. Zajem celovite kompleksnosti bi zahteval kar obsežno analizo, zato vam tega (vsaj trenutno) ne morem ponuditi, lahko pa izpostavim nekaj bolj vidnih dejavnikov. V sistemu državnega zdravstva je funkcija managementa porazdeljena med ministrstvo in zdravstvene ustanove (oz. njihovo vodstvo); posameznik tako deluje znotraj manevrskega prostora, kot je bil opredeljen na višjem hierarhičnem nivoju znotraj sistema zdravstva. Prav tako vidimo pomembno značilnost, da managerske pozicije (direktorji zdravstvenih ustanov) zasedajo zdravniki. Iz tega lahko vidimo, da se v sistemu zdravstva močno izpostavlja in poudarja strokovnost na področju zdravstvene stroke. Takšno stanje je kot problematično označilo že več znanstvenih prispevkov (o tem mogoče v katerem od kasnejših zapisov) in menim, da so določena vprašanja na mestu: kako v sistem vključiti več strokovnosti managementa (in vodenja) ter ali je za ohranjanje (zdravstvene) strokovnosti potrebna takšna ureditev, kot je v veljavi trenutno? Iz tujine znotraj te tematike vidimo reševanje problema s kombinirano izobrazbo s področja zdravja in organizacije za vse tiste, ki zasedajo vodstvene položaje v sistemu zdravstva.

Štiri funkcije managementa

V opisovanju vloge managementa je poznana primerjava z dirigentsko. Manager je tisti član organizacije, ki ve, kako mora »zveneti« oz. kaj mora dodati vsak del sistema, da jih lahko poveže v usklajen in uglašen orkester. Ne gre za »nadvlogo« ali »nadstroko«, temveč za generalistično stroko, ki mora vkomponirati vse potrebne (specifične) strokovnosti. Je torej povezovalna vloga, ki oblikuje in postavi temeljni sistem, v katerega potem vključi vso znanje in kompetence, ki so potrebne za uspešno delovanje.

Management kot vloga zajema štiri vsebinske dele:

1 Opredelitev vsebine delovanja. Prvi del opisuje vlogo, ki ji rečemo načrtovanje. Načrtovanje pomeni »vnaprejšnje zamišljanje prihodnjega delovanja«. Odgovornost managementa je, da ima organizacija opredeljene glavne izzive, ki jih bo naslovila. Na primer, kako bomo naslovili (prej opisane) probleme v zdravstvu? Lahko naslovimo politični sektor in posodobimo plačilni sistem. Lahko pogledamo na področje organizacije in razvijemo novo razporeditev vlog, ki nam bo omogočila, da z danim osebjem naredimo več. Tudi na področje digitalizacije za avtomatizacijo postopkov, ali komunikacije, za boljše komuniciranje z javnostmi (če npr. vidimo, da bi razlage, usmeritve in druga sporočila lahko nadomestila kakšno aktivnost in razbremenila zdravstveno osebje). In tako naprej. Na kakšen način ali po kakšni poti bomo šli do doseganja želene prihodnosti?

2 Opredelitev oblike delovanja. To vlogo imenujemo organiziranje in jo najbolje predstavlja naloga določitve vseh potrebnih vlog. Kaj delam jaz, kaj dela moj sodelavec in ali je to smiselna razporeditev nalog? Ali imam vso potrebno znanje za naloge, s katerimi se srečujem, ter ali ima naš oddelek vso potrebno znanje za naloge, ki jih opravlja? Bi mogoče potrebovali dodatno interdisciplinarnost? Kakšna znanja in kompetence potrebuje vsak posameznik, ki bo zasedel neko vlogo, in kakšen nivo teh znanj in kompetenc? Ali kaj v organizaciji manjka oz. potrebujemo kakšno dodatno vlogo? Imamo dovolj podpornega osebja, kot je tehnična podpora, komunikacijska podpora, administrativna podpora idr.?

3 Vodenje. Tretja vloga, pogosto v vsakdanjem besednjaku prevzame pomen celotnega managementa, pomeni zagotavljanje delovanja. Želimo doseči, da se uresničuje zastavljeno v prvem in drugem delu. O vodenju je na tem spletnem mestu zapisanega že veliko, zato tu izpostavljam eno prav posebno komponento: samozavedanje. Vodja oblikuje kulturo organizacije. Mora se zavedati sebe, svojega delovanja, lastne komunikacije in zavedati tega, kakšna sporočila posreduje vsem okoli sebe. Kaj naslavlja moja kritika in kaj nagrajuje nagrada, ki sem jo podal? Kaj želim od ljudi, ki delujejo na tem oddelku? Če neka dogovorjena naloga ni bila (povsem) opravljena, v ozadju pa je vseeno bilo vloženo dodatno delo, lahko naša kritika zaduši vso nadaljnje potencialno dodatno vloženo delo. Najprej moramo razumeti situacijo, potem pa jasno sporočiti, kaj je zaželeno in kaj nezaželeno ravnanje, saj ne želimo dajati napačnih sporočil. Vloga vodenja vloga za »polni delovni čas«, ker zahteva veliko vlaganja v zelo mehke elemente osebne rasti, kot je tudi samozavedanje. Vodja je namreč lik, od katerega člani organizacije črpajo sporočila, to pa oblikuje vzorce obnašanja, ki jim bodo sledili člani na oddelku. Tako gradi kulturo, ki je še eden od temeljnih sistemov, ki poganja delovanje in doseganje uspešnosti pri delu.

4 Kontrola ali nadzor. Zagotoviti delovanje po pravi poti, hkrati pa pustiti dovolj odprt prostor za kreativnost in motiviranost. Če želimo imeti (kot vodstveni kader) vse pod nadzorom, bomo (zelo verjetno) zmanjšali ali dušili obe omenjeni komponenti. Javni sektor na splošno pogosto omejuje osebno rast, saj s pravili zapira prostor za razvoj avtentičnih načinov dela, pri katerem bi posameznik unovčil svoje osebne prednosti in bil tako pri delu uspešnejši ter gradil svojo samozavest. Izvajanje kontrole pomeni zagotavljanje povratnih informacij o delu (s tem tudi opozarjanje na morebitne pomanjkljivosti), pa tudi ugotavljanje motiviranosti posameznikov za opravljanje njihovih vlog ter ustrezno ukrepanje, kjer je to potrebno.

Zaključek

Management kot vloga v organizaciji postavlja pravila delovanja in s tem najodločneje od vseh vlog vpliva na oblikovanje delovnih pogojev. Je vloga, ki se ukvarja s tem, da smo primerno uvedeni v delo, da imamo možnosti za učenje in razvoj lastne kariere, da smo za delo primerno nagrajeni, da imamo možnost delati kakovostno, da imamo pri delu na voljo strokovno in drugo pomoč ter dostopne vse potrebne vire, da so v delo vključena vsa znanja in strokovnosti, ki so potrebna za doseganje uspešnosti, in tako naprej. Ko managementu (torej vodstveni ekipi) postavljamo »absolutno« odgovornost in z njihovega naslova pričakujemo vse odgovore, vstopamo v nevarno cono, v kateri spodbujamo razvoj dodatnih pravil in omejitev, ki temu vodstvu zagotavljajo (absoluten) nadzor, s tem pa slabšajo delovne pogoje za druge člane organizacije. Vsekakor pa je odgovornost managementa, da v organizaciji obstajajo vsi potrebni sistemi ter da tudi dovolj kakovostno delujejo.

Zapis je bil ustvarjen na osnovi vsebine iz študijskih učbenikov:

Dimovski, V. in Penger, S. (2008). Temelji managementa. Pearson Education Limited, Harlow.

Dimovski, V., Penger, S., Peterlin, J., Grah, B., Turk, D., Šalamon, K. in Grošelj, M. (2014). Temelji managementa in organizacije. Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

V zapisu o motivaciji sem že pisal o Hertzbergovi teoriji motivacije, iz katere vidimo, da se delovni pogoji delijo na higienike (povečujejo ali znižujejo nezadovoljstvo) in motivatorje (povečujejo ali znižujejo zadovoljstvo in motiviranost). To je že ena zmed pomembnih misli, ko preučujemo vpliv, ki ga ima stanje delovnih pogojev. Zadovoljni člani organizacije delajo kakovostno, poveča se stopnja inovativnosti in kreativnosti, nezadovoljni zmanjšajo svoj vložek, gradi se negativna delovna klima, so več odsotni, lahko pa tudi zapustijo organizacijo.

Problematika mednarodnega zdravstva

V tem zapisu se malo manj posvetimo splošni teoriji in gremo raje na področje zdravstva. Manyisa in van Aswegen (2017) sta v svojem prispevku Dejavniki, ki vplivajo na delovne pogoje v javnih bolnišnicah: Pregled literature (orig. Factors affecting working conditions in public hospitals: A literature review) preučevala zdravstvo v širšem mednarodnem kontekstu. Vključila sta tako razvite države kot države v razvoju in razločila šest glavnih (problemskih) tematik, ki opisujejo delovne razmere v zdravstvu:

1. Povečana ali povečujoča se delovna obremenitev
2. Podaljšan ali dolg delovni čas
3. Delo v izmenah (podaljšan delovnik in/ali neredne delovne ure)
4. Neustrezna (ali slaba) infrastrukture
5. Primanjkljaj osebja ali kadrovska podhranjenost
6. Proračunske omejitve

Med posledicami naštetih problematik med drugim naštevata: (a) povečanje prisotnosti hipertenzije, srčnožilnih obolenj, mišično-skeletnih obolenj, kroničnih vnetij, diabetesa pri zdravstvenem osebju, (b) nižanje kakovosti storitev in dehumanizacija bolnikov, (c) povečana odsotnost z dela (ti. absentizem) in odpovedi delovnih razmerij ter odliv osebja v zasebni sektor, (č) zmanjšano zanimanje za delo in zmanjšan priliv osebja, (d) izgorelosti in depresije, (e) nedohajanje napredka v medicinski tehnologiji, (f) povečano število poškodb, (g) povečano število napak pri delu, tudi napačnih diagnoz in predpisovanje neustreznega (napačnega) postopka zdravljenja, (h) družinski problemi, kot so disfunkcionalni zakoni in zmanjšanje časa preživetega z otroci in starostniki.

Tovrstni podatki so (verjetno kar vsakemu, ki se z njimi seznani) skrb vzbujajoči. Vseeno si jih vsakdo razlaga malo po svoje. Verjetno gre za kompleksen in medsebojno povezan splet dejavnikov, v katerem bi izboljšanje določenih elementov (pri nas se trenutno najbolj glasno govori predvsem o dodatnem kadru in povišanju plače) vplivalo tudi na ostale. Avtorja omenita podedovanost, zakoreninjenost ali ponotranjenost (angl. inherency) vzorcev (v danem primeru je to delo v izmenah), ki je lahko prav tako del problema (ki ga pri nas napovedani dvig plač zelo verjetno ne bo rešil). Meni ob tem na misel pride naslednje … in si bom dovolil en osebni razmislek. Ne kot predvidevanje, da poznam rešitve, ampak kot ponujanje svojega (morda tudi zgolj hipotetičnega) razmišljanja.

Osebni razmislek: meje človeka in negativni cikel

V intelektualno intenzivni panogi, tj. panogi, kjer je potrebnega veliko znana in je pomembna kakovost odločitev (torej, ni pomembno kolikokrat se odločiš, ampak kako dobro se odločiš v dani situaciji), ne more veljati načelo, da »več kot delaš, več narediš ali več ustvariš«. Poznamo meje človeka in po dostopnih podatkih lahko človeški možgani optimalno delujejo pribl. 4 ure dnevno; če nas zanima zadovoljivo delovanje, pa je ta čas malo daljši. Če ne dobimo potrebnega počitka in regeneracije (tu se začnejo faze izgorelosti), naša zmogljivost pade. In če še vedno vztrajamo preko meje, naša zmogljivost ponovno pade na nižji nivo. In tako naprej. Torej, ker ne upoštevamo omejitev človeka, znižamo zmogljivost delovanja.

Ta padec sicer ni tako zelo viden. Lahko npr. naredimo isto število obravnav in zunanje oko, ki vse skupaj opazuje, ne bo videlo razlike. V podrobnostih pa pri tem v resnici (tudi podatki tako kažejo) naredimo več napak: napačno branje rezultatov, napačna diagnoza, napačno določeno zdravljenje. Se pravi, za del bolnikov zdravstvena obravnava, ki so jo dobili (lahko) ni imela veliko smisla, delu bolnikov se je podaljšal čas v zdravstvenih ustanovah, del bolnikov je bil napoten na nepotrebne preiskave, ipd. Torej, pride do neučinkovitega dela (in porabe sredstev) in neučinkovitega unovčevanja tega kadra, ki ga (še) imamo na voljo.

Poznamo torej meje človeka, a gremo čez njih, ker naj »drugače ne bi šlo«. Če pogledamo sliko celovito in podrobno, menim, da lahko upravičeno dvomimo, ali ima vse skupaj kakšen učinek. Ko prestopimo meje, se začnejo napake in pride do neučinkovitosti. Poveča se stres, začne se izgorevanje, poveča se število bolniških odsotnosti, poslabšajo se razmere za delo, začne se odliv osebja. Potem še bolj prestopimo meje in cikel se pospeši. Osebne stiske poslabšajo ozračje oziroma klimo na oddelku in situacijo še poslabšajo.

Bi lahko postavili meje pred tem? Delali torej toliko, kot (en človek) lahko dela. Postavljanje takšnih mej bi za vključene pomenilo boljše delovne pogoje in verjetno k prihodu pritegnilo nekaj dodatnih zdravnikov. Takšna zasnova dela bi pomenila manjšo izčrpanost in manj osebnih stisk, s tem pa manj napetosti (energija pač povečuje zmožnost samonadzora in samoregulacije, izčrpanost pa jo zmanjšuje), izboljšane odnose in boljšo splošno klimo. Verjetno je jasno, da želim opozoriti na možnost obratnega, pozitivnega cikla v primeru kakovostnih delovnih pogojev. Če se pozitivni cikel zares zgodi, imamo več zdravstvenega osebja in povečano kapaciteto zdravstvenega dela.

Ostale rezerve, ki jih je potrebno najti, menim, se ne smejo iskati v prekomerni obremenitvi zdravnika, ker bi ta sprožila začetek negativnega cikla. Vprašanje, ki je tu na mestu, je to: katere naloge zdravniki vse trenutno opravljajo? In, dodatno, za kaj vse porabljajo svojo energijo? Drugo vprašanje zajema tudi zaznane osebne pritiske, ki so spodbujeni s strani mehkejših dejavnikov okolja (in lahko imajo izvor npr. v neurejeni komunikaciji, tudi npr. neobstoječem kanalu povratne informacije pri nekem delu, in rešitev v vzpostavitvi komunikacijske vloge). Tu je prostor za naslednja vprašanja: ali lahko katere od opredeljenih nalog reši ali nase prevzame digitalna tehnologija? Katere od teh nalog nujno potrebujejo zdravnika in zdravstveno osebje? Kaj lahko k izvajanju nalog in izpolnjevanju ciljev prispevajo druge vloge in kadri drugih (komplementarnih) strokovnosti? (Facilitativne ali podporne vloge imajo seveda v teoriji organizacije že davno potrjeno veljavo.)

Torej, lahko rešitve iščemo tako, da si kot osnovno premiso jasno postavimo dejstvo, da ima človek delovne meje, jih ne prestopamo in tako sprožimo pozitiven cikel? (Je to v bistvu način, da dosežemo teoretično maksimalno zmogljivost zdravstvenega sistema?) In da ostale rezerve iščemo v drugih smereh, v inovativnosti, povezovanju in vključevanju drugih strok ter podobno?

Zaključek

Zaključil bom s prispodobo iz športa – kolesarstva. V zadnjih letih se je spremljanje tega športa (z izjemnimi uspehi slovenskih kolesarjev) pri nas močno povečalo. Najbolj izpostavljene v svetu kolesarstva so tritedenske dirke: Tour de France, Giro d’Italia in Vuelta a Espana. V tem formatu tekmovanja dobimo številne etapne zmagovalce, glavna nagrada pa je zmaga v skupnem seštevku vseh etap.