Uvod v osnove vodenja

Vodenje. Pojem in koncept, ki ga vsi poznamo. Vsi smo zanj že slišali in vsi smo z njim tako ali drugače v stiku. Včasih delamo z vodjo, drugič delujemo kot vodja. Vodenje ni omejeno le na delovno okolje, ampak se pojavlja v različnih oblikah. V svoji najosnovnejši obliki je dejanje motiviranja in usmerjanja ljudi k določenemu rezultatu, zato obstaja v vsaki skupnosti in pri številnih dejavnostih, ki jih opravljamo.

Deloma to pomeni, da je to tema za vsakogar. Drugi del pa je, da je to tema in področje s številnimi samooklicanimi strokovnjaki. Mnogi si prizadevajo postati voditelji, vendar se le redko poučijo o tem, kaj vodenje pravzaprav je in kako naj bi se izvajalo. Zaradi tega smo v praksi razvili številne neustrezne načine in ustvarili neustrezne modele. Zaradi tega smo se naučili resnice, ki so v osnovi neresnične. In prišli smo do izziva, da se ponovno naučimo osnov vodenja.

Eno najnevarnejših dejanj je postavljanje teorij brez pravega znanja.

Iz filma Sherlock Holmes (2009).

Vodenje je potrebno izvesti “prav”

Pri prebiranju člankov sem naletel na ugotovitev, da le približno 10-15 odstotkov vodij iz prakse zaupa znanju, ki ga ustvarja znanost o vodenju. Avtor besedila je nadaljeval, da večina vodij svoje znanje o vodenju črpa iz fabul, zgodb, prikazanih v filmih ali knjigah, in praks svojih predhodnikov. Vodenje je tako postalo zelo svobodna, arbitrarna dejavnost, namesto da bi imelo bolj jasno opredelitev in tudi jasno vlogo v organizaciji. Ravno to poudarjajo in nam ponujajo sodobne teorije, prav tako pa je to snov, ki se ji bomo posvetili tukaj.

Znanstveno področje vodenja je eno najbolj raziskanih v zadnjih nekaj desetletjih. Vodenje je opredeljeno kot vloga, funkcija v organizaciji, kot proces in kot odnos. Obravnavano je z različnih vidikov in napredek pri razumevanju tega konstrukta je bil precejšen.

Razlogov za ustvarjeno veliko zanimanje je več, izpostavimo pa dva: (1) vodenje kot odnos je eden temeljnih delovnih odnosov in (2) vodenje v praksi potrebuje izrazite (tudi korenite) spremembe. Poglejmo obe točki še malo podrobneje.

Vodenje kot odnos opredeljuje kakovost našega delovnega življenja

Vse posameznike v neki organizaciji ali skupini, ki niso vodje, teorija imenuje “sledilci”. Izraz je malo bolj primeren za tradicionalno pojmovanje vodenja, ko se predvideva, da je vodja nekaj drugačnega, posebnega in mogočni odločevalec, drugi pa mu le sledijo. Danes je to pojmovanje spremenjeno (tega bodo po delčkih predstavljali vsi nadaljnji zapisi). Sam jih najraje imenujem s preprostim “sodelavci vodje”.

Ti lahko v organizaciji igrajo različne vloge, ki so na razponu od pasivne do aktivne in od nekritične do kritične. Ena skrajnost ali pol npr. pomeni čakanje na naloge in izvajanje teh nalog, drugi pa iskanje problemov in njihovo samoiniciativno razreševanje. En pol lahko pomeni delanje stvari, ki so v nasprotju z našimi prepričanji, vrednotami in v bistvu pomeni delanje proti samemu sebi, drugo pa lahko pomeni preizkušanje lastnih idej, samoraziskovanje ali samospoznavanje. Na enem polu se učimo poslušnosti, na drugem odločanja in samostojnosti; ne samo v poklicnem pogledu, temveč tudi osebnem.

Odnos z vodjo je temeljni odnos, ki pomembno opredeljuje naše delovno okolje in naše delovno življenje, naš osebni razvoj, osebno ravnotežje in drugo.

Novo obdobje vodenja

Kot družba si postavljamo cilje vključenosti, enakosti, pravičnosti. Kot posamezniki vedno bolj cenimo uravnoteženo življenje, zdravje, veselje do dela ter delo z namenom in pomenom, osebni napredek in izpolnjevanje osebnih ciljev (tu smo lahko predstavniki mlajših generacij veseli za trud in vložke predhodnih, ki pogosto cenijo in so vlagale svoje napore v druge, tudi bolj enostavne in skromne stvari, jih zagotovile nam, da lahko mi gledamo proti naslednjim korakom).

Tradicionalno pristopanje k vodenju v veliko elementih deluje ravno v nasprotni smeri. Zato so nastali zgledi in modeli vodenja, ki ne le bolje izpolnjujejo “nove” cilje družbe in posameznikov, temveč tudi prinašajo boljše poslovno-ekonomske rezultate.

Če želimo doseči te drugačne rezultate, si zgraditi boljša delovna okolja, se moramo začeti zavedati, da določeni zgledi in prakse vodenja, ki so v veljavi, izhajajo iz nekih drugačnih časov in so potrebne korenitih sprememb. Čas je, da presežemo te vzore, si postavimo nova pravila in začnemo pogledovati proti novim zgledom.

O novih pogledih na vodenje

Ti zapisi bodo o vodenju. O t. i. novi paradigmi vodenja. Izraz paradigma, enostavno predstavljeno, pomeni, kako nekaj vsebinsko razumemo. Vlogo vodje smo včasih razumeli drugače, kot jo danes. Na vprašanje, kaj mora vodja narediti za skupino, danes odgovarjamo drugače, kot smo nekoč. Ko neko mnenje začne prodirati in zamenjevati prejšnje, rečemo, da v družbo vstopa nova paradigma. Zapisi ne bodo dajali receptov, saj dobro, kakovostno vodenje (ali sledenje) nima veliko povezave s temi. Osredotočali se bodo na razlage. Pomembno je učenje in razumevanje, znanje in zavedanje. In ko se uči in raste človek, raste svet.

Podcast RTV: Vodimo s posluhom

Za ljubitelje podcastov v tem zapisu delim in na kratko predstavljam podcast RTV. Pogovore vodi novinarka Anja Hlača Ferjančič, nastali pa so v sodelovanju s prof. dr. Miho Škerlavajem (med drugim avtorjem knjige Postherojsko vodenje). Oddajo najdete v sklopu podcastov Poslovne krivulje, serija pa nosi naslov Vodenje s posluhom.

Vodenje 1/5: Od eksperta do vodje. Prva oddaja prve serije (klik tukaj). So eksperti lahko dobri vodje? Ljudje s področno specifičnim znanjem se v vodstvenih vlogah soočajo z različnimi izzivi. V kakšne pasti se lahko ujamejo eksperti, kako voditi nekdanje kolege, kaj je postherojsko vodenje? Strokovni sodelavec oddaje je redni profesor dr. Miha Škerlavaj z Ekonomske fakultete UL, svoje izkušnje “preobrazbe iz strokovnjaka v vodjo” pa delita tudi doc. dr. Damjan Osredkar s Pediatrične klinike in direktor podjetja Sinergise Grega Milčinski.

Vodenje 2/5: Naj traja – dopust ali motivacija? Druga oddaja prve serije (klik tukaj). Zaposleni so dragoceni, niso strošek. Pri delu naj bi imeli avtonomijo, morda celo neomejen plačan dopust. Katere prakse v organizaciji ljudi motivirajo in zakaj nekateri še vedno skušajo higienike predstaviti kot motivatorje? O trajnostnem vodenju razmišljajo dr. Miha Škerlavaj z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, Aleksandra Peharda iz podjetja Mikro+Polo in dr. Jan Ketil Arnulf z BI norveške poslovne šole.

Vodenje 3/5: Sprememba sprememb. Tretja oddaja prve serije (klik tukaj). Organizacije in zaposleni potrebujejo spremembe in stabilnost. Kdo in kako naj vpeljuje spremembe? Kako naj vodja pridobi agente za spremembe? Gosta tretjega dela serije Vodenje s posluhom sta bila direktorica AMZS Lucija Sajevec in strokovni sodelavec oddaje dr. Miha Škerlavaj z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani …

Vodenje 4/5: Od skupine do tima. Četrta oddaja prve serije (klik tukaj). V novem delu serije Vodenje s posluhom ugotavljamo, kako iz skupine ljudi sestaviti tim? Kako graditi pripadnost in zakaj so odnosi med zaposlenimi ključni za presežke? Kaj je prosocialna motivacija? Strokovni sodelavec oddaje je dr. Miha Škerlavaj z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, gost je vodja akrobatske skupine Dunking Devils Domen Rozman.

Vodenje 5/5: Med kreativnostjo in excelom. Peta oddaja prve serije (klik tukaj). V sklepnem delu serije Vodenje s posluhom smo v ospredje postavili ustvarjalnost in vodenje inovativnosti. Dr. Miha Škerlavaj razlaga, kaj je inovacijski paradoks, Mic Melanšek iz Hooray studios, ki izdeluje personaliziranje otroške knjige, pa razkriva čudovite in čudne plati kreativnosti. Gostila ju je Anja Hlača Ferjančič.

Vodenje s posluhom 1/4 … Prva oddaja druge sezone ni na voljo v arhivu podcastov Vala 202. Če kdo vseeno zasledi povezavo do oddaje, prosim za deljenje preko maila contact@paradim.online.

Vodenje s posluhom 2/4: Krepitev odpornosti vodij. Druga oddaja druge sezone (klik tukaj). Drugi del druge sezone Vodenja s posluhom prinaša odgovore na pomembna vprašanja: kako naj vodja krepi svojo odpornost in odpornost organizacije? Kako naj delo organizira tako, da bo dolgoročno vzdržno? Nekdanji direktor podjetja Knauf Insulation Tomaž Lanišek si je tudi zaradi krepitve odpornosti vzel leto dni in ga preživel na eni najuglednejših poslovnih šol v Lozani, zdaj pa na Mestni občini Kranj vodi projekt pametno mesto. Prepričan je, da lahko vodja svojo odpornost krepi z dobro ekipo: “V ekipo uvrsti ljudi, ki so na svojem področju pametnejši od njega in jim pusti svobodo.”

Vodenje s posluhom 3/4: Vodenje notranjega podjetništva. Tretja oddaja druge sezone (klik tukaj). Tretji del druge sezone Vodenja s posluhom se ukvarja z vprašanjem vodenja notranjega podjetništva. Zakaj je potrebno, da velike organizacije in multinacionalna podjetja v svojo strukturo vpeljejo načine dela, ki so bolj domači zagonskim podjetjem? Mateja Panjan iz podjetja Danfoss deluje na področju inovativnosti, novih načinov dela in odnosov s kupci. Pred petimi leti je podjetje vzpostavilo poseben oddelek Novi načini dela, v katerem so zbrani zaposleni z različnih oddelkov in koncev sveta.

Vodenje s posluhom 4/4: Preplet tradicije in sodobnih trendov. Četrta oddaja druge sezone (klik tukaj). Četrti del druge sezone Vodenja s posluhom se ukvarja z vprašanjem, kako tradicijo in sodobne trende prepletajo v mlekarni Planika, ki ima 75 zaposlenih in povezuje kmete v Posočju. Direktorica Planike Anka Lipušček Miklavič se je oglasila v našem novogoriškem studiu in razkrila svoje zanimive prakse vodenja ter ključna spoznanja, ki jih je zbrala v štirinajstih letih na čelu podjetja. V ljubljanskem studia sta se z njo pogovarjala strokovni sodelavec oddaje dr. Miha Škerlavaj z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in Anja Hlača Ferjančič.

Harari: rešitev je deljenje odgovornosti

Objavam, ki sem jih napovedal ob odprtju te kategorije, želim dodati še eno. Gre za sporočilo nekoga, ki je v zadnjih nekaj letih postal znana osebnost. Izraelec, akademik, avtor in zdaj vse bolj tudi javni govornik. Ta oseba je Yuval Noah Harari. In sporočilo?

Čakanje na političnega rešitelja

Ko opazujem politično sceno in splošno politično stanje pri nas, redno prihajam do istega zaključka: sedimo in čakamo na političnega rešitelja. Osebo, ki bo prišla z vsemi odgovori in nas rešila vseh naših težav. Kandidati prihajajo in odhajajo, leta minevajo. Še vedno pričakujemo isto in vedno znova smo razočarani nad izidom.

Težava je v tem, da je takšno pričakovanje že v osnovi napačno. Oseba z vsemi odgovori bi lahko obstajala le v času velikih monarhov in tiranov, ki so utišali vsakršno “neprijetno vprašanje”. Stvar je v tem, da takšna oseba ne more obstajati. Ali pa še več kot to: pravzaprav ne gre za dobro željo.

Želimo še naprej čakati, ali …?

Naletel sem na Hararijeve besede, ki so zapisane spodaj. Nikoli ne bo (političnega) odrešenika, na katerega lahko tudi naprej le čakamo. Raje moramo postaviti pod vprašaj naše razmišljanje o vodenju in o tem, kakšen naj bi bil vodja. Pozorno preberite.

Vsi mi, še posebej pa tisti na položaju moči, morajo razumeti svoje omejitve in jih poskušati ne prekoračiti. Delati bi morali stvari, za katere smo usposobljeni in (z drugimi besedami) delegirati moč. Moč kvari in razkraja in absolutna moč kvari absolutno. Ob soočanju z zapletenimi izzivi upamo, da bo prišel nekdo z veliko moči in z naših ramen prevzel odgovornost. To je zelo nevarno – tega ne more storiti nihče! Edina rešitev je, če odgovornost prevzame veliko ljudi. /…/ In da ne pričakujemo, da bo ena oseba našla vse odgovore.

Les Trois Mousquetaires: D’Artagnan

Tokrat pogled oziroma misli obračam k filmografiji. K specifičnemu filmu in sicer Les Trois Mousquetaires: D’Artagnan. Ravno v tem obdobju je na voljo za ogled v slovenskih kinematografih, pri ogledu pa sem opazil tudi zanimivo (sicer po svoje pričakovano) lastnost: človečnost glavnih junakov.

Od herojskega k postherojskemu

Direktor filma Martin Bourboulon. Vir fotografije je allocine.fr

Direktor filma je Martin Bourboulon. Pisci: Matthieu Delaporte, Alexandre Dumas in Alexandre de La Patellière. Distribucija: Pathé in Constantin Film. Kmalu na začetku filma vstopimo v prizor, ki ga iz običajne ponudbe (tu ciljam v glavnem na ameriško produkcijo) nismo vajeni v takšni podobi: spopad, ki je poln panike in kaosa prežeče (smrtne) nevarnosti.

Slog oz. pristop k predstavljanju te zgodbe iz 17. stoletja se nadaljuje skozi celoten film. Vsak spopad, pa tudi beg pred nevarnostjo, je prikazan s poudarkom stresa in kaosa takšne situacije, osrednji lik D’Artagnan pa kot premagljiv, ranljiv, “zelo človeški” posameznik.

Tudi v filmski industriji (osebno to zaznavam predvsem s tem, ko se na različnih platformah odpira pot izdelkom širše mednarodne produkcije) torej postopoma stopamo od podobe neuničljivih, herojskih posameznikov, ki takšne situacije doživijo z nerealno nedotakljivostjo, do podobe, v kateri so tudi glavni liki zelo človeški, prikazana zgodba pa vse bolj pristna oziroma realistična.

Zaključek

Izpostavljeni film seveda ni edini, ki zgodbo predstavlja v tovrstno drugačnem slogu. Je eden izmed dobrih primerov, s katerim je možno predstaviti to sporočilo in premik, ki se dogaja v družbi. Menim, da je pomembno in dobro tudi izpostaviti tiste, ki delajo v ozadju ustvarjanja takšnega izdelka in so pogosto nevideni povprečnemu obiskovalcu kina oz. gledalcu filma; so pa tisti, ki določijo to sporočilo, ki bo s filmom ustvarjeno in posredovano v družbo. Vabljeni k ogledu.

Bruce Avolio: Sledilec z lastništvom nad delom

Bolnišnica. Izvršni direktor in skupina donatorjev vstopi v prostor, kjer jih ustavi medicinska sestra. Vpraša jih, ali so si očistili roke. Direktor pritrdi. Sestra nadaljuje, da jih prosi, da to storijo še pred njo. Donatorji vprašajo, ali je to res potrebno, vendar na koncu zahtevano vsi storijo. Sestra je prevzela lastništvo nad svojo vlogo v danem trenutku – skrb za kulturo varnosti. Po dogodku direktor zgodbo predstavi kadru po organizaciji. Želi si takšnih sledilcev – ki prevzemajo odgovornost za svoje delo, ki pokažejo kritičnost in izzovejo tudi njega.

»Jaz sem tu zato, da vodim. Oni so tu zato, da služijo.« To je pogled voditeljev, ki ne želijo, da se sledilci postavijo za svoje delo, da so kritični in prevprašujejo poteze. Najverjetneje imamo takšna vprašanja vsi še vedno nekje v svoji podzavesti. Da je tu vodja, ki ima nalogo usmerjati, povedati, kaj je potrebno storiti. In sledilec, ki temu le sledi. Pa vendar sodobni pogled na vodenje skozi teorijo vpliva in razmerij ugotavlja nekaj povsem drugega: vodja naj omogoča prevzemanje odgovornosti in omogoča delo.

Bruce Avolio, akademik in profesor na Univerzi v Washingtonu, je vrsto let posvetil raziskovanju vodenja, vse več pozornosti pa se zdi da daje tudi sledenju. V govoru v mestu Umeå na Švedskem predstavi vrsto zanimivih zgodb in ugotovitev iz večletnega raziskovanja te vsebine. Ob prebiranju vsebin, ki jih je ustvarjal z različnimi sodelavci, boste na vodenje dobili drugačen pogled.

Drugačen način zmagovanja

Usklajenost v delovanju (in s tem uresničevanje zastavljene vizije delovanja) lahko uresničimo na dva poglavitna načina. Prvič, z vzpostavitvijo (strogih) pravih in izvajanjem nadzora, da se ta pravila upoštevajo. Drugič, z ogromno komunikacije, da se pogledi in prepričanja med člani uskladijo, kar posledično prinese usklajenost v delovanju.

Prvi način vsem sledilcev postavi pričakovanje in zahtevo po usmerjanju svojega ravnanja v postavljenih okvirih. Drugi način sledilcem omogoči ravnanje po svojih prepričanjih in svobodno postavljanje svojih ciljev znotraj te ponotranjene skupne smeri. Prvi način prinese hiter rezultat, v dolgoročnem pogledu pa kritike, dvome in nasprotovanja, ki se (sistemsko) praviloma ne razrešujejo. Drugi način zahteva dolgoročno vlaganje, vzpostavljeno navado komuniciranja in prinese postopno ter trajnostno rast sistema. Prvi način je avtokratičen in usmerjen na vodjo, drugi je demokratičen in je usmerjen na skupnost.

Nogometni IQ

V času, ko je nogometni klub Barcelona deloval zares izredno in skorajda nepremagljivo pod trenerskim vodstvom Pepa Guardiole, sem zasledil izjavo igralca Erica Abidala. Rekel je, da je Pep prvi trener, pri katerem imajo navado, da se vsi člani ekipe vsedejo skupaj v sobo in razmišljajo o tem, kako poteka (njihova) nogometna igra. Z vidika vodenja gre za razvijanje skupnega razumevanja nogometa – za razvoj skupne vizije o nogometni igri. S tovrstnim rezultatom igralcem ni potrebno pomniti in upoštevati pravil, temveč lahko sprejemajo svoje lastne odločitve; svobodne, vendar zaradi skupnega razumevanja usklajene z odločitvami soigralcev (in s pogledi vodstva).

Enako razmišljanje izkazuje tudi drugi nekdanji trener pri Barceloni: Luis Enrique. Phase of Play njegov trenerski pristop ali filozofijo predstavlja takole: poudarja pomen dovoljevanja igralcem svobodno razmišljati, se prilagajati in sprejemati odločitve, ki temeljijo na njihovih lastnih idejah in razumevanju nogometne igre. Gre za pristop k trenerstvu, ki razvija igralce najvišje kakovostne ravni. Gre za demokratični pristop vodenja, ki temelji na komunikaciji in zaupanju, ki zamenjata (stroga, natančna) pravila in nadzor ter spodbudita maksimalno motiviranost in vključenost vseh članov ekipe v doseganje ciljev.

*”Drugačen način zmagovanja” iz naslova objave je naslov biografske knjige Guillema Balaguea o Pepu Guardioli.

Azim Shariff: kultura delavnosti ali kultura namena?

Objava predstavlja pomembno, zelo relevantno sporočilo Azima Shariffa, profesorja psihologije na Univerzi British Columbia. Zgostimo nekaj ključnih ugotovitev v naslednji odstavek:

Aktivnost cenimo bolj kot produktivnost. Trdo delo cenimo bolj kot namen in tisto, kar naj bi to delo ustvarilo. Trdo delamo, da drugim signaliziramo, da smo delavni. Delo vidimo kot moralno in kot nekaj, kar nas naredi dobre ljudi. Ne gre za argument proti trdemu delu, temveč vprašanju: koliko trdega dela je usmerjeno le v to, da si zgradimo ali ubranimo svoj sloves, svoj status? Ta čas bi lahko namenili sebi, odnosom, počitku, namenu. Ustvarili smo kulturo, ki zahteva (oziroma ceni) napačno stvar. Če cenimo trdo delo in trud, bomo dobili svet polno trdega dela in truda. Če bomo cenili namen, bomo dobili svet poln namena.

“Ljudje, ki trdo delajo, so dobri ljudje”

Govor je nastal v okviru dogodka platforme TED (podnaslov platforme je Ideje vredne delitve). Kot ključno vprašanje postavi naslednje: ali nas trdo delo naredi dobre osebe? Kot drugo se ponuja ključno razlikovanje: med kulturo dela in delavnosti ter kulturo pomena in namena dela; med aktivnostjo in produktivnostjo.

Na splošno vidimo osebo, ki trdo dela, kot bolj moralno; tudi če delo samo po sebi ne prinaša dodatne vrednosti. Če se torej oseba odloči za delo in delavnost, ne glede na oceno potrebnosti, smiselnosti ali pa tudi ustrezno izbrane poti pri izvajanju tega dela. Poenostavljeno pravilo gre tako: “ljudje, ki trdo delajo, so dobri ljudje.”

Delo je dobro (samo po sebi, ne glede na to, čemu je namenjeno in kaj ustvarja). Če torej vrednost dajemo aktivnosti namesto produktivnosti, začnemo biti bolj pozorni na to, da oseba trdo dela, kot pa na tisto, kar naj bi to delo dosegalo ali ustvarilo. To pride z visoko človeško škodo. Namesto da bi posvečali čas počitku, zdravju, drugemu, kar je pomembno, se posvečamo temu, da drugim signaliziramo našo aktivnost in delavnost (deloholizem je tako stvar ponosa, pogosto pa je namenjen zagotavljanju drugim, da smo dobre osebe).

Nina Šenk: rahljanje hierarhije tudi v glasbi

15. aprila letos je medij RTV Slovenija objavil intervju s skladateljico Nino Šenk. Do intervjuja dostopate s klikom na povezavo. Ker je v slovenščini in ker lahko do njega prosto dostopate vsi, mu tukaj ne bom namenil zelo veliko besed. Izpostavljam pa del, ki mi je ostal v mislih – ta o demokratizaciji in rahljanju hierarhij v glasbeni sferi. Trendi opolnomočevanja in vključevanja širšega nabora članov iz poslovno-organizacijskega sveta prihajajo torej tudi v ta krog. Zapis je kopiran neposredno iz članka RTV Slo (avtor Primož Trdan):

Koncert za orkester je zvrst, ki jo je omogočila nova tehnična in virtuozna raven orkestrov v tem času. Zato ostaja privlačen glasbeni teren, na katerem lahko skladatelji izživijo svoje drzne ideje o uporabi celega orkestra. Tudi Nina Šenk v svoji glasbi pogosto posega po virtuoznih sredstvih, v Koncertu za orkester pa je to usmerila v “demokratizacijo” orkestrskega članstva in rahljanje strogih hierarhij: “Ne dam vedno sola prvi violini ali solo violi, ampak imajo kratke sole vsi po vrsti, tudi dvanajsta violina, sedma viola, sedmi violončelo in sem se igrala s tem individualizmom v orkestru, nisem šla samo po postavljeni hierarhiji, ki jo poznamo, in vključila tiste glasbenike, ki so pri standardnih delih bolj v ozadju. Po drugi strani pa sem vseeno držala prvotno idejo zvrsti koncerta za orkester, v kateri so virtuozno predstavljene skupine. Je pa poudarek na splošni virtuoznosti pri vsakem instrumentalistu, od začetka do konca. Imajo ogromno not, zahtevnih pasusov in morajo biti izjemno zbrani od začetka do konca.”

SAZU

Dokumentarni film: ali sabotiramo naše delo?

Podatki o filmu

  • Originalni naslov: Happy Worker – Or How Work Was Sabotaged
  • Prevod naslova: Zadovoljen delavec – Ali kako je bilo delo sabotirano
  • Država: Finska
  • Datum izida: 6. maj 2022
  • Jezik: angleški, korejski
  • Lokacija snemanja: Nizozemska
  • Direktor: John Webster

Vsebina

Dokumentarni film se dotika tematike neustreznosti ali kar nepravilnosti pri oblikovanju sodobnih delovnih okolij. Lastnosti teh, ki v resnici upočasnjujejo in omejujejo naše delo, hkrati pa so (zaradi neprilagojenosti človeškim lastnostim) sistemski viri izgorelosti.

Med drugimi so izpostavljeni:

  • Izjava Johna Maynarda Keynesa, političnega ekonomista čigar pogledi so temelj politični ekonomiji ZDA, da za današnji čas predvideva delovanje v 15-urnem delavniku (do česar naj bi pripeljala nadaljnja avtomatizacija delovnih procesov).
  • Podatki raziskave podjetja Gallup, Inc., po katerih je v delovni populaciji: 20% zavzetih delavcev, 61% nezavzetih delavcev in 19% tako močno nezadovoljnih delavcev, da delajo proti lastnem podjetju oz. organizaciji.
  • Podatek, da so se plače izvršnih direktorjev od leta 1978 do danes povečale za 1.322%, plače delavcev pa za 18%.
  • Okolje pretvarjanja in igranja, neupoštevanja in nereagiranja na različne stresorje, ki nam pri delu ustvarjajo pritisk. Obravnavan je pojem izgorelosti (tudi s skupino posameznikov, ki so sami doživeli) in vpeljan pojem psiho-socialne ergonomike (področje grajenja človeškim lastnostim ustreznih delovnih okolij).
  • Neustrezne močno zakoreninjene navade, po katerih dobre delavce imenujemo v vodje in jih tako vpeljemo v novo kariero, za katero niso usposobljeni. Na voljo so podatki o ekonomski ceni tega neustreznega nadgrajevanja karier (in neustrezne usposobljenosti vodij).
  • In druge ugotovitve o stanju delovnih okolij.

V snemanje filma sta kot eni osrednjih figur vključena David Graeber, antropolog, ki je deloval na London School of Economics in je poznan po ostrih kritikah birokracije in kapitalizma, in Christina Maslach, profesorica na Berkleyu in poznana po proučevanju »epidemije« poklicne izgorelosti.

Camille Pissaro: Na sledilca osredinjena družba

Tokrat malo potujemo. V preteklost, v leto 1899. Na področje umetnosti. In v pariški Tuilerijev vrt (fr. Jardin des Tuileries). Camille Pissarro je v svojem 69. letu iz svojega stanovanja naslikal svoj pogled na vrt. Danes v celoti posvečen prebivalcem Pariza in drugim obiskovalcem je imel v preteklosti drugačno vlogo. In ta premik nosi pomembno simbolično vrednost tudi za naše razmišljanje o vodenju.

Metropolitan Museum of Art. Art Source, New York. V McManus, R. M. in Perruci, G. (2020). Understanding Leadership: An Arts and Humanities Perspective. Second Edition. Routledge, London in New York.

Vrt, skupaj s Tuilerijsko palačo, je bil zgrajen v letu 1563 na željo oz. ukaz Katarine Medičejske (ali drugače Catherine de Medici), soproge kralja Francije Henryja II. Bil je mesto razkošnih zabav za domače in tuje plemstvo, ki jih je gostila kraljeva družina. Bil je torej zgrajen s sredstvi iz državne zakladnice za kraljevo družino.

Tok časa je kasneje Franciji prinesel veliko sprememb. Boj proti oblasti (in za pravice množice) je v delu dobil poimenovanje Francoska revolucija (leto 1789) in kasneje tudi še svoja nadaljevanja. In kot se je spreminjala moč in vloga kraljeve družine, tako se je spreminjala tudi podoba in vloga vrta. Preimenoval se je v državni vrt (fr. Jardin National) in vedno večji delež je bil namenjen prebivalstvu. Ko je bila leta 1871 v novem boju požgana še Tuilerijska palača, ta nikoli ni bila obnovljena. Prostor pod njo je postal vrt in pripadel ljudstvu.

Tuilerijski vrt v Parizu tako nosi simbol premika iz vodenja osredinjenega na vodjo (na kraljevo družino) v vodenje osredinjeno na sledilce, tj. na ljudstvo.