Drugačen način zmagovanja

Usklajenost v delovanju (in s tem uresničevanje zastavljene vizije delovanja) lahko uresničimo na dva poglavitna načina. Prvič, z vzpostavitvijo (strogih) pravih in izvajanjem nadzora, da se ta pravila upoštevajo. Drugič, z ogromno komunikacije, da se pogledi in prepričanja med člani uskladijo, kar posledično prinese usklajenost v delovanju.

Prvi način vsem sledilcev postavi pričakovanje in zahtevo po usmerjanju svojega ravnanja v postavljenih okvirih. Drugi način sledilcem omogoči ravnanje po svojih prepričanjih in svobodno postavljanje svojih ciljev znotraj te ponotranjene skupne smeri. Prvi način prinese hiter rezultat, v dolgoročnem pogledu pa kritike, dvome in nasprotovanja, ki se (sistemsko) praviloma ne razrešujejo. Drugi način zahteva dolgoročno vlaganje, vzpostavljeno navado komuniciranja in prinese postopno ter trajnostno rast sistema. Prvi način je avtokratičen in usmerjen na vodjo, drugi je demokratičen in je usmerjen na skupnost.

Nogometni IQ

V času, ko je nogometni klub Barcelona deloval zares izredno in skorajda nepremagljivo pod trenerskim vodstvom Pepa Guardiole, sem zasledil izjavo igralca Erica Abidala. Rekel je, da je Pep prvi trener, pri katerem imajo navado, da se vsi člani ekipe vsedejo skupaj v sobo in razmišljajo o tem, kako poteka (njihova) nogometna igra. Z vidika vodenja gre za razvijanje skupnega razumevanja nogometa – za razvoj skupne vizije o nogometni igri. S tovrstnim rezultatom igralcem ni potrebno pomniti in upoštevati pravil, temveč lahko sprejemajo svoje lastne odločitve; svobodne, vendar zaradi skupnega razumevanja usklajene z odločitvami soigralcev (in s pogledi vodstva).

Enako razmišljanje izkazuje tudi drugi nekdanji trener pri Barceloni: Luis Enrique. Phase of Play njegov trenerski pristop ali filozofijo predstavlja takole: poudarja pomen dovoljevanja igralcem svobodno razmišljati, se prilagajati in sprejemati odločitve, ki temeljijo na njihovih lastnih idejah in razumevanju nogometne igre. Gre za pristop k trenerstvu, ki razvija igralce najvišje kakovostne ravni. Gre za demokratični pristop vodenja, ki temelji na komunikaciji in zaupanju, ki zamenjata (stroga, natančna) pravila in nadzor ter spodbudita maksimalno motiviranost in vključenost vseh članov ekipe v doseganje ciljev.

*”Drugačen način zmagovanja” iz naslova objave je naslov biografske knjige Guillema Balaguea o Pepu Guardioli.

Azim Shariff: kultura delavnosti ali kultura namena?

Objava predstavlja pomembno, zelo relevantno sporočilo Azima Shariffa, profesorja psihologije na Univerzi British Columbia. Zgostimo nekaj ključnih ugotovitev v naslednji odstavek:

Aktivnost cenimo bolj kot produktivnost. Trdo delo cenimo bolj kot namen in tisto, kar naj bi to delo ustvarilo. Trdo delamo, da drugim signaliziramo, da smo delavni. Delo vidimo kot moralno in kot nekaj, kar nas naredi dobre ljudi. Ne gre za argument proti trdemu delu, temveč vprašanju: koliko trdega dela je usmerjeno le v to, da si zgradimo ali ubranimo svoj sloves, svoj status? Ta čas bi lahko namenili sebi, odnosom, počitku, namenu. Ustvarili smo kulturo, ki zahteva (oziroma ceni) napačno stvar. Če cenimo trdo delo in trud, bomo dobili svet polno trdega dela in truda. Če bomo cenili namen, bomo dobili svet poln namena.

“Ljudje, ki trdo delajo, so dobri ljudje”

Govor je nastal v okviru dogodka platforme TED (podnaslov platforme je Ideje vredne delitve). Kot ključno vprašanje postavi naslednje: ali nas trdo delo naredi dobre osebe? Kot drugo se ponuja ključno razlikovanje: med kulturo dela in delavnosti ter kulturo pomena in namena dela; med aktivnostjo in produktivnostjo.

Na splošno vidimo osebo, ki trdo dela, kot bolj moralno; tudi če delo samo po sebi ne prinaša dodatne vrednosti. Če se torej oseba odloči za delo in delavnost, ne glede na oceno potrebnosti, smiselnosti ali pa tudi ustrezno izbrane poti pri izvajanju tega dela. Poenostavljeno pravilo gre tako: “ljudje, ki trdo delajo, so dobri ljudje.”

Delo je dobro (samo po sebi, ne glede na to, čemu je namenjeno in kaj ustvarja). Če torej vrednost dajemo aktivnosti namesto produktivnosti, začnemo biti bolj pozorni na to, da oseba trdo dela, kot pa na tisto, kar naj bi to delo dosegalo ali ustvarilo. To pride z visoko človeško škodo. Namesto da bi posvečali čas počitku, zdravju, drugemu, kar je pomembno, se posvečamo temu, da drugim signaliziramo našo aktivnost in delavnost (deloholizem je tako stvar ponosa, pogosto pa je namenjen zagotavljanju drugim, da smo dobre osebe).

Nina Šenk: rahljanje hierarhije tudi v glasbi

15. aprila letos je medij RTV Slovenija objavil intervju s skladateljico Nino Šenk. Do intervjuja dostopate s klikom na povezavo. Ker je v slovenščini in ker lahko do njega prosto dostopate vsi, mu tukaj ne bom namenil zelo veliko besed. Izpostavljam pa del, ki mi je ostal v mislih – ta o demokratizaciji in rahljanju hierarhij v glasbeni sferi. Trendi opolnomočevanja in vključevanja širšega nabora članov iz poslovno-organizacijskega sveta prihajajo torej tudi v ta krog. Zapis je kopiran neposredno iz članka RTV Slo (avtor Primož Trdan):

Koncert za orkester je zvrst, ki jo je omogočila nova tehnična in virtuozna raven orkestrov v tem času. Zato ostaja privlačen glasbeni teren, na katerem lahko skladatelji izživijo svoje drzne ideje o uporabi celega orkestra. Tudi Nina Šenk v svoji glasbi pogosto posega po virtuoznih sredstvih, v Koncertu za orkester pa je to usmerila v “demokratizacijo” orkestrskega članstva in rahljanje strogih hierarhij: “Ne dam vedno sola prvi violini ali solo violi, ampak imajo kratke sole vsi po vrsti, tudi dvanajsta violina, sedma viola, sedmi violončelo in sem se igrala s tem individualizmom v orkestru, nisem šla samo po postavljeni hierarhiji, ki jo poznamo, in vključila tiste glasbenike, ki so pri standardnih delih bolj v ozadju. Po drugi strani pa sem vseeno držala prvotno idejo zvrsti koncerta za orkester, v kateri so virtuozno predstavljene skupine. Je pa poudarek na splošni virtuoznosti pri vsakem instrumentalistu, od začetka do konca. Imajo ogromno not, zahtevnih pasusov in morajo biti izjemno zbrani od začetka do konca.”

SAZU

Dokumentarni film: ali sabotiramo naše delo?

Podatki o filmu

  • Originalni naslov: Happy Worker – Or How Work Was Sabotaged
  • Prevod naslova: Zadovoljen delavec – Ali kako je bilo delo sabotirano
  • Država: Finska
  • Datum izida: 6. maj 2022
  • Jezik: angleški, korejski
  • Lokacija snemanja: Nizozemska
  • Direktor: John Webster

Vsebina

Dokumentarni film se dotika tematike neustreznosti ali kar nepravilnosti pri oblikovanju sodobnih delovnih okolij. Lastnosti teh, ki v resnici upočasnjujejo in omejujejo naše delo, hkrati pa so (zaradi neprilagojenosti človeškim lastnostim) sistemski viri izgorelosti.

Med drugimi so izpostavljeni:

  • Izjava Johna Maynarda Keynesa, političnega ekonomista čigar pogledi so temelj politični ekonomiji ZDA, da za današnji čas predvideva delovanje v 15-urnem delavniku (do česar naj bi pripeljala nadaljnja avtomatizacija delovnih procesov).
  • Podatki raziskave podjetja Gallup, Inc., po katerih je v delovni populaciji: 20% zavzetih delavcev, 61% nezavzetih delavcev in 19% tako močno nezadovoljnih delavcev, da delajo proti lastnem podjetju oz. organizaciji.
  • Podatek, da so se plače izvršnih direktorjev od leta 1978 do danes povečale za 1.322%, plače delavcev pa za 18%.
  • Okolje pretvarjanja in igranja, neupoštevanja in nereagiranja na različne stresorje, ki nam pri delu ustvarjajo pritisk. Obravnavan je pojem izgorelosti (tudi s skupino posameznikov, ki so sami doživeli) in vpeljan pojem psiho-socialne ergonomike (področje grajenja človeškim lastnostim ustreznih delovnih okolij).
  • Neustrezne močno zakoreninjene navade, po katerih dobre delavce imenujemo v vodje in jih tako vpeljemo v novo kariero, za katero niso usposobljeni. Na voljo so podatki o ekonomski ceni tega neustreznega nadgrajevanja karier (in neustrezne usposobljenosti vodij).
  • In druge ugotovitve o stanju delovnih okolij.

V snemanje filma sta kot eni osrednjih figur vključena David Graeber, antropolog, ki je deloval na London School of Economics in je poznan po ostrih kritikah birokracije in kapitalizma, in Christina Maslach, profesorica na Berkleyu in poznana po proučevanju »epidemije« poklicne izgorelosti.

Camille Pissaro: Na sledilca osredinjena družba

Tokrat malo potujemo. V preteklost, v leto 1899. Na področje umetnosti. In v pariški Tuilerijev vrt (fr. Jardin des Tuileries). Camille Pissarro je v svojem 69. letu iz svojega stanovanja naslikal svoj pogled na vrt. Danes v celoti posvečen prebivalcem Pariza in drugim obiskovalcem je imel v preteklosti drugačno vlogo. In ta premik nosi pomembno simbolično vrednost tudi za naše razmišljanje o vodenju.

Metropolitan Museum of Art. Art Source, New York. V McManus, R. M. in Perruci, G. (2020). Understanding Leadership: An Arts and Humanities Perspective. Second Edition. Routledge, London in New York.

Vrt, skupaj s Tuilerijsko palačo, je bil zgrajen v letu 1563 na željo oz. ukaz Katarine Medičejske (ali drugače Catherine de Medici), soproge kralja Francije Henryja II. Bil je mesto razkošnih zabav za domače in tuje plemstvo, ki jih je gostila kraljeva družina. Bil je torej zgrajen s sredstvi iz državne zakladnice za kraljevo družino.

Tok časa je kasneje Franciji prinesel veliko sprememb. Boj proti oblasti (in za pravice množice) je v delu dobil poimenovanje Francoska revolucija (leto 1789) in kasneje tudi še svoja nadaljevanja. In kot se je spreminjala moč in vloga kraljeve družine, tako se je spreminjala tudi podoba in vloga vrta. Preimenoval se je v državni vrt (fr. Jardin National) in vedno večji delež je bil namenjen prebivalstvu. Ko je bila leta 1871 v novem boju požgana še Tuilerijska palača, ta nikoli ni bila obnovljena. Prostor pod njo je postal vrt in pripadel ljudstvu.

Tuilerijski vrt v Parizu tako nosi simbol premika iz vodenja osredinjenega na vodjo (na kraljevo družino) v vodenje osredinjeno na sledilce, tj. na ljudstvo.

Chamorro-Premuzic: Samozavest ali sposobnost?

Na eni strani, kako dober mislim (ali verjamem), da sem. Na drugi strani, kako dober sem v resnici. Pokazalo se je, da to zelo pogosto zamenjujemo oz. kar enačimo. Ko posameznik nastopi samozavestno in vase prepričano, tudi nas prepriča, da je (na danem področju) dober. Pa znamo ločiti med samozavestjo in kompetentnostjo?

Zdi se, da tradicionalno kot talentirane (in kompetentne) za vodenje dojemamo ljudi, ki so dominantni. Torej tiste, ki jasno izrazijo svoje mnenje in vztrajajo pri svojem mnenju. Žal tudi tiste ali takšne, ki preglasijo druga mnenja, ki ostanejo neslišana ali tudi neizgovorjena. Stanje, ki se s tem ustvari, pomeni veliko izgubo in takšnega »dominantnega posameznika« naredi neprimernega za vlogo (pravega) vodenja.

Thomas Chamorro-Premuzic je argentinski raziskovalec na področju organizacijske psihologije. Oglejte si všečen, tudi zabaven video, v katerem na humoren način predstavi nekatere izsledke svojega raziskovalnega dela, ki nam lahko pomagajo identificirati dobre voditelje in ceniti posameznike ter njihove lastnosti, ki nam gradijo boljše odnose in boljša delovna okolja.

Simon Sinek: Začni z zakaj

Najboljši vodje začnejo z vprašanjem Zakaj? Zakaj delamo, zakaj se trudimo. Kaj želimo ustvariti. Kaj je namen našega dela. Namen in usmerjenost, torej nekaj, za kar si prizadevamo. Pri rednem, vsakodnevnem delovanju so ovire. Naletimo na nihanja, tako v doseganju rezultatov, izpolnjevanju etapnih ciljev, kot npr. tudi v finančni uspešnosti in višini plač. Namen pa lahko traja. Ko se ljudje združijo za skupen namen, vztrajajo čez večje ovire, ostanejo skupaj skozi večja nihanja in težje preizkušnje. Namen je smisel našega današnjega truda in vztrajanja. Je korak naprej in korak na bolje. Torej … najboljši vodje začnejo z namenom.

Avtor te ideje ali sporočila je Simon Sinek. Zdaj je na mednarodnem odru prisoten že več let, kot pomemben začetek njegove kariere in uspeha pa je zagotovo pomembna knjižna uspešnica Začni z zakaj (v originalu Start With Why).

McManus & Perruci: Vodenje je v zahodni kulturi nagrada

Oseba A: “Zakaj je bil on imenovan za novega direktorja? A je res pravi kandidat za to mesto?”

Oseba B: “Veš, on je pa res že dolgo pri nas, res se trudi in je prav, da za to dobi eno takšno nagrado.”

Pred leti sem bral knjigo avtorjev Roberta M. McManusa in Gamme Perrucija z naslovom Razumeti vodenje. Gre za znanstveno delo, v katerem sta omenjena akademika ponudila vpogled v vodenje po različnih kulturah. Vodenje v zahodni kulturi opišeta z naslednjim pripisom: vodenje kot nagrada. Zgornji pogovor, ki sem mu bil nedavno priča, je ugotovitev zares nazorno ilustriral.

Delavec, boljši delavec, najboljši delavec, vodja. Gre nekako tako? Idealni razvoj kariere namreč. Vendar pa je vodenje vsebinsko opredeljena vloga. Ko iščemo učitelja, pričakujemo pedagoško znanje in področno znanje vsebine nekega predmeta, npr. matematike, zgodovine in podobno. Ko iščemo zdravnika, pričakujemo specifična znanja s področja medicine. Ko iščemo managerja in vodjo … Mora manager razumeti delovanje podjetja in to, kako oblikovati sisteme, ki jih potrebuje organizacija? Mora vodja vedeti, kako sodelavce spodbuditi k (uspešnemu) delu, jih motivirati, kako graditi dobre odnose?

Vodenje ni v vseh kulturah razumljeno na ta način. Zapisi spodaj, skupaj s priloženimi fotografijami (vir vseh je omenjena knjiga z originalnim naslovom Understanding Leadership: Arts and Humanities Perspective), predstavljajo miselnost drugje po svetu.

Slike v nadaljevanju so v večini umetniška dela. Medtem ko so slike geografske razširjenosti posamezne miselnosti preoblikovane v značilen slog, so preostale predstavljene v originalni obliki.

Vodenje v zahodni kulturi: vodenje kot nagrada

Preudaren človek mora vedno stopati po poti, ki so jo tlakovali veliki možje, in posnemati najodličnejše. Tudi če njihove veličine ne doseže v celoti, bo dosegel vsaj kakšen odtenek. [Niccolo Machiavelli]

Rosso Fiorentino, Portret Niccola Machiavellija.

Vodenje v latinskoameriški kulturi: vodenje kot naravni red

Ali si kriv ali nedolžen je nepomembno, general. Kar šteje, je to, ali imaš naklonjenost predsednika. [Miguel Angel Asturias]

Castillo Cervantes Jose Ignacio, Slavnostni vstop Simona Bolivarja in njegove vojske.

Vodenje v ruski kulturi: vodenje kot dolžnost

(Rusija) je uganka, zavita v skrivnost, znotraj enigme. [Winston Churchill]

Plašč kot simbol – vzet iz poznane novele Nikolaja Gogolja.

Vodenje v islamski kulturi: vodenje kot zaupanje

Na potovanju je vodja ljudi njihov sluga. [Mohamed]

Izrez iz filma The Message (v prevodu Sporočilo) iz leta 1977.

Vodenje v afriški kulturi: vodenje skozi ubuntu (= človečnost, biti človek)

Človek je človek zaradi drugih ljudi. [afriški rek]

Obredni ples, prazgodovinska freska iz Tissili n’Ajjar, Alžirija.

Vodenje v miselnosti daoizma: vodenje kot služenje

Najboljši vodje so tisti, za katere ljudje komajda vedo, da obstajajo. Ko zaključijo s svojim delom, drugi pravijo: “Neverjetno: uspelo nam je, povsem samim!” [Lao Tzu]

Lao Tzu, poznan tudi kot Laodzi (avtor nepoznan).

Vodenje v miselnosti konfucianizma: vodenje kot kolektivna vloga

Da v red postavimo svet, moramo najprej v red postaviti narod. Da v red postavimo narod, moramo najprej v red postaviti družino. Da v red postavimo družino, moramo negovati naše osebno življenje. In da (lahko) negujemo naše osebno življenje, moramo najprej pravilno usmeriti naše srce. [Konfucij]

Portret Konfucija iz časa dinastije Qing (1644-1911).

Vodenje v miselnosti budizma: vodenje kot osebno potovanje

Bolje je osvojiti sebe kot pa zmagati tisoč bitk. [Buda]

Sedeči Buda, Tajska (iz 13. stoletja).

Musek in družba prihodnosti

Zakaj govoriti o družbi prihodnosti? Družba prihodnosti je naša vizija: o tem, kako naj bi družba delovala, kakšno miselnost naj bi imeli, kakšna življenja v celostnem pogledu. V viziji vedno gre za neko podobo, ki bi izboljšala naša življenja. Dosegljiva je takrat, ko proti njej (usklajeno) delujejo vsi deli sistema: ko torej vsi sektorji, organizacije, tudi npr. mediji promovirajo skupne vrednote, postavljajo skupne kriterije dobrega in slabega ter podobno.

O takšni podobi družbe prihodnosti je pisal slovenski psiholog Janek Musek. V letu 2014 izdana knjiga Psihološki temelji družbe prihodnosti predstavlja t. i. Evropsko ogrodje etike in vrednot ter daje nekatere smernice k uresničevanju podobe družbe, ki jo avtor imenuje tudi družba modrosti. Gre za družbo znanja in hkrati vrednot (t. j. ustreznega načina uporabe tega znanja); na ta drugi del pa redno pozabljamo.

Janek Musek, citat o družbi prihodnosti: družbi znanja in vrednot.
SAZU

Izpostavil bom dva elementa iz knjige. Prvi je t. i. Evropsko ogrodje etike in vrednot (ali s kratico EOEV). Gre za grafični pregled ključnih ali temeljnih vrednot, ki so družbe (tudi v preteklosti) povezovale in jih delale močnejše, trdnejše, trajnejše in stabilnejše. Predstavlja ga priložena slika.

Psihološki temelji družbe prihodnosti.

Knjiga v celoti se posveča tako pojmu družbe modrosti kot tudi povezanim pojmom in vsebinam, ki so del poti do doseganja te družbene vizije. Oba stebra, tako (visoko kakovostno) znanje kot vrednote se morajo integrirati v mehanizme in načine delovanja delov sistema. V naslednjih alinejah navajam še pet točk, ki jih avtor izpostavi pod naslovom K stabilni družbi prihodnosti. Kaj vodi do tega?

  • Medgeneracijski dialog
  • Družba znanja in vrednot
  • Poznavanje generacijskih značilnosti in razlik
  • Medgeneracijska strpnost in solidarnost v sodobnem svetu
  • (Medgeneracijski) prenos znanja in prenos vrednot

Bob Davis: Vodimo brez ega

Moč. Eden izmed temeljnih pojmov, ko govorimo o vodenju. Vodje (pre)pogosto postanejo tisti, ki si želijo oz. kar hrepenijo po moči. Tisti, s katero bi poveljevali drugim, usmerjali njihova dejanja in delovanje ter uresničili svoje ambicije. Moč vodij prihaja s strani sledilcev. “Ko ti tisti, ki jih vodiš, dajo svojo podporo in zaupajo vodenje, temu pravim moč. Dajo ti moč in te gledajo. Če jim to moč vrneš, ti dajo še več moči. Če jo spet vrneš, ti je dajo še več. Mnogi vodje padajo, ker to moč vzamejo zase.“

Danes smo v dobi demokratičnega vodenja. V dobi opolnomočenja, tj. prenosa in zaupanja sprejemanja odločitev na sodelavce v organizaciji. Izdelati odlično, sijajno vizijo (ob tem pride v misel npr. vizija Francije sončnega kralja Ludvika XIV.) danes ni več znak vodstvene odličnosti. Danes želimo vizijo za vse nas; takšno, ki jo kot skupnost potrebujemo in sprejmemo. Želimo torej, da se sliši in upošteva interese širšega kroga ljudi. In odličnost pravega vodenja se kaže ravno v spretnosti, da takšno vizijo ustvarimo … in da uspešno vodimo opolnomočene ljudi.

Na spletni povezavi si lahko ogledate celoten govor Boba Davisa, podjetnika, javnega govorca in avtorja. Gre za nastopa v Parizu v sklopu poznanih dogodkov TED, ki delujejo pod sloganom Ideje vredne delitve (ali angl. Ideas worth sharing). V videu govorec naslovi tudi razliko med vodenjem in managiranjem, slabosti taktike potiska v odnosih s sledilci in drugo. Sporočilo je na voljo tudi v obliki knige (naslovnica na sliki).

Naslovnica knjige je pridobljena s spletnega mesta Amazon.