Odnosi pri delu

Kaj so odnosi pri delu? O čem govorimo ali kaj ciljamo, ko uporabimo ti besedi?

Razločimo lahko več sestavin. Zagotovo gre del razmišljanja k temu, kaj zaznavamo s strani drugih: o vlogi, ki jo opravljamo, in o sebi. Ali drugi cenijo moj doprinos in ali imajo spoštovanje do mojih osebnih načinov. Ali zaznajo moj trud in kakšen je njihov odziv na to. Vlogo pri tem igrajo vsi sodelavci v timu, vsi drugi, s katerimi se srečujemo pri delu, posebno vlogo pa seveda igra odnos do vodje oziroma vodstvene ekipe.

Če razmišljamo dalje, lahko zagotovo k temu začetku dodamo naslednjo vsebino: kaj se zgodi, ko pri delu pride do težav. Bodisi so to ovire delu samemu bodisi ovire sodelovanju s člani ekipe, mogoče gre za konflikte; ali to koga zanima? Kaj se zgodi? Kako pomembno je drugim, prvenstveno vodilnim, kaj se dogaja z nami pri izvajanju našega dela?

Naprej: mogoče bi kdo s temi besedami opisal tudi splošno počutje. Torej, ali sem zadovoljen z delom, ali delamo na način, kot se tudi meni zdi prav, ali vlada med nami potrebna pravičnost, ali vlada med nami pomoč in sodelovanje, imamo sproščeno ali bolj uradno vzdušje? Tu se že dotikamo širšega področja, ki se v organizacijskem jeziku imenuje organizacijska kultura. Zajema vse vrednote, prepričanja, pristope k delu, naravo odnosov, ki vladajo pri delu, in podobne vsebine.

Kako gre delo – lahko kaj pomagam?

Takšno vprašanje bi moralo biti reden del besednjaka vodje, ki opravlja delo, kot je za vodjo tudi mišljeno. Če na kratko ponovim: manager je odgovoren za oblikovanje sistema in načina dela, vodja za uresničevanje. Ali imamo kaj težav pri uresničevanju nalog? Ali mogoče kaj manjka? Tudi, se mogoče v ekipi s sodelavci ne ujamemo dovolj dobro? Če bi vlogo vodje opisali v preprostih besedah, bi šla nekako tako: spodbujanje in ustvarjanje zavezanosti poslanstvu našega dela (torej v primeru zdravstva skrbi za bolnike), usklajevanje dela posameznih članov (skrb za to, da vsak izpolnjuje svojo vlogo), aktivirati (sprejeti mnenja, upoštevati vpoglede in izkušnje) in omogočati vse sodelavce (vprašati, ti lahko kako pomagam?).

Slabo stanje odnosov v zdravstvu (posebej na kritičnih ustanovah v trenutni krizi) je bilo na javnih razpravah večkrat izpostavljeno. In zakaj obstaja to slabo stanje? Če pogledamo v znanstvene raziskave na področju vodenja v zdravstvu, je mislim da najbolj središčna ugotovitev naslednja: v zdravstvu ni prave voditeljske vloge.

Organizacijska kultura v zdravstvu v celoti visoko poudarja medicinsko oziroma zdravstveno strokovnost in kompetentnost. Tako velja tudi za voditeljsko vlogo in za imenovanje na to vlogo je ključna klinična strokovnost. Vse nadaljnje kocke se potem postavijo temu primerno. Vodja ima veliko zadolžitev, ki zahtevajo tovrstno kompetentnost. Veliko časa namenja tem delu svoje vloge in manj časa zato ostane za opravljanje »voditeljskega dela« te vloge. V intervjujih tako ti vodje kot drugo izmed dveh osrednjih kompetenc (prva je omenjena zgoraj) navajajo učinkovito porabljanje časa. V besednjaku v zdravstvu je pogosto uporabljena beseda »visoka strokovnost«, ki seveda cilja na klinično strokovnost, v tem boju znotraj te voditeljske vloge pa zato vedno znova izgublja tista druga – voditeljska strokovnost.

Kultura in ponotranjeno razmišljanje

Vse predstavljeno je osebju v zdravstvu navadno logično in ni opredeljeno kot problemsko stanje. Mogoče je to prav, vendar pa se moramo v tem primeru vsaj vprašati naslednje: kdo bo potemtakem izvajal vlogo vodenja? Vlogo vodenja v tem pomenu, kot je potrebna za gradnjo dobrih odnosov ter za učinkovito in uspešno delovanje organizacije. Kot je logični tisti prvi del, po katerem vodje vlagajo predvsem v svojo klinično strokovnost, je (v smislu organizacijske teorije) tudi zelo logičen rezultat to, da so odnosi v takšni organizaciji slabi, oziroma vsaj to, da so prepuščeni naključju.

Organizacijska kultura je skupek celotnega razmišljanja, prepričanj, pogledov, načinov naslavljanja težav, medsebojnih odnosov, ki jih je neka skupina oblikovala s svojim delovanjem in reševanjem problemov. To razmišljanje potem osebje uporablja za učenje vseh novih prišlekov v to skupino in ga (pretežno) predstavlja kot edini pravilen način. V zdravstvenem sistemu se na ta način prenašajo pričakovanja do vlog, med drugim pa tudi (pogosto problematičen) odnos do osebja zdravstvene nege. Organizacijska kultura v slovenskem zdravstvu je poimenovana kot hierarhična kultura ter kultura usmerjenosti vase (in pomanjkanja skupinske identitete).

Zaključek

Izraz ponotranjenje pomeni, da je neko razmišljanje postalo del nas in je naš način, kako razumemo svet okoli sebe. V slovenskem zdravstvu se trenutno napoveduje kar nekaj sprememb, celovita sprememba pa ima svoj del tudi v tem razmišljanju. Samo osebje v slovenskem zdravstvu je tisto, ki lahko naredi ta premislek. Lahko v razmišljanje povabite nekaj kritičnosti in ponovno premislite lastna prepričanja in poglede na svoje delovno okolje? To razmišljanje in grajenje delovnih razmer, prvenstveno odnosov, je primarno ali neposredno namenjeno vam, posredno pa ga seveda doživimo vsi drugi, ki v stik z zdravstvom prihajamo kot bolniki.

Viri, na katerim je bila oblikovana vsebina zapisa, so:

Kovačič, H. in Rus, A. (2015). Leadership competences in Slovenian healthcare. Zdravstveno varstvo 54(1), str. 11-17.

Savič, B. S. (2006). Organizacijska kultura in uvajanje sprememb v slovenskih bolnišnicah: subkulture in mesto zdravstvene nege. Obzornik zdravstvene nege 40, str. 187-196.

Savič, B. S. in Robida, A. (2013). Capacity of middle management in health-care organizations for working with people – the case of Slovenian hospitals. Human Resources for Health 2013 11:18.