Izvajanje nekega dela ali službene, zaposlitvene dolžnosti si navadno predstavljamo v obliki izmenjave vrednosti. Neki posameznik se zaposli v podjetju, zasede vlogo in prejme set nalog, ki jih naj v tej vlogi opravi. Pri izvajanju nalog ustvarja vrednost, ki jo prejme podjetje oziroma vodja (ki je v manjših in srednjih podjetjih pogosto tudi lastnik). V obratno smer potuje denarna kompenzacija oziroma plačilo za to ustvarjeno vrednost. Bistvo tega načela je prenos ali izmenjava vrednosti. Tej s tujko rečemo transakcija, tovrsten odnos med vodjo in sledilcem pa poimenujemo transakcijsko vodenje.
V času transakcijskega vodenja je vodenje nekaj, kar »vodja stori sledilcu«. Danes smo v obdobju razumevanja vodenja kot odnosa: vodenje je tisto, kar obstaja med vodjo in sledilci. Vodenje nas motivira k delovanju in usmerja k skupnem cilju. V letu 1978 je zgodovinar James Burns oblikoval nov model vodenja, ki ga je predstavil kot polarno nasprotje transakcijskemu modelu. Gre za model, ki preobrazi to tradicionalno dojemanje. Imenuje se transformacijsko vodenje (transformacija = preobrazba).
Razlaga modela
Odnos med vodjo in sledilcem mora biti takšen, da oba transformira na višji nivo delovanja, poimensko na višji nivo motiviranosti in moralnosti. Do višjega nivoja motiviranosti pride, ko sledilci skozi delo ne zadostujejo več osnovnonivojskih potreb (glej zapis Motivacija), temveč je pozornost preusmerjena na zadovoljitev višjenivojskih potreb in s tem zasledovanje ugleda in samouresničenja. Pri delu namreč niso več izvajalci nalog, temveč so sledilci vizije. Pri tem je naloga vodje, da vizijo oblikuje, jo deli med člane organizacije in jo nato ohranja na dolgi rok. Višja moralnost se kaže v želji po doseganju skupno dobrega. Sledilci postanejo partnerji, vodja želi pri njih doseči višje dojemanje sebe in jim, kot uslužni vodja, pomaga pri rasti. Končni rezultat te oblike vodenja so sledilci, ki so aktivno vključeni v delovanje organizacije in izkazujejo visok nivo pripadnosti.
»Transformacija«, ki je dala modelu ime, se zgodi v več oblikah. Preobrazijo se vloge, položaji, naloge, porazdelitev moči idr. V najboljši izvedbi uresničenja modela člani organizacije ponotranjijo skupno vizijo. To pomeni, da jo vzamejo za svojo, ali, preprosto, da si tudi sami želijo tega, kar vizija predstavlja. To nam v organizaciji omogoča opustitev nadzora in vstop zaupanja (»mehek nadzor« se izvaja v deljenju vizije), zanašanje na lastno razmišljanje in zamisli (pomembno za razvoj samopodobe in samozavesti), možnost osebnega izražanja in samoizpolnitve (saj so osebne ideje skladne s potrebami organizacije) in podobno.
Epilog
Kako zaključiti zapis o transformacijskem modelu? Sam vidim predvsem eno veliko in pomembno opozorilo: če želiš vključenost sodelavcev, oblikuj in deli vizijo. Če želimo vključiti druge, potem moramo z njimi deliti informacije in deliti moč (odločanje). Če želimo vključitev, torej na višje, bolj aktivno sodelovanje, pa pozabimo na informacije, onemogočamo, da bi bile zamisli in rešitve prave, da bi bile sprejete in s tem trud drugih vreden. Če pozabimo na delitev moči, potem onemogočimo izražanje drugih (in s tem samouresničevanje). Drugače povedano, želimo motivacijo drugih za nekaj, kar motivira nas (mogoče pa ne njih). Vizija je prepoznana kot eden temeljnih elementov organizacije, delo z vizijo pa kot ena ključnih vlog vodje v grajenju organizacije z visoko miselno močjo.
Paradim 