Razvoj pogledov na vodenje

Vodenje se začne takoj, ko se začne povezovanje v skupine. Pogledi od začetka do danes so se spreminjali, včasih manj, drugič pa bolj drastično. Odsevajo, razumljivo, stanje v svetu oziroma družbi. Poglejmo v glavne točke in glavne spremembe v zgodovinskem razvoju pogledov na vodenje.

»Veliki možje«

 Najlažja ilustracija tega pogleda je ogled zgodovinskega filma o (verjetno kar) katerikoli poznani zgodovinski figuri. Vodje so tisti posamezniki z izjemnimi, poimenujemo jih kar herojskimi lastnostmi. Vedo, kaj je prav oziroma najbolje in sledilci jim morajo preprosto slediti. Imajo dar, ki jih je naredil boljše od drugih ljudi.

Veliko je zornih kotov, s katerih lahko pogledamo na takšno stanje. Osebno mi je všeč pogled na razširjenost izobraženosti oziroma dostopa do informacij. Pri spoznavanju zgodovinskih zgodb lahko npr. ugotovimo, da je Aleksandra Velikega učil nihče drug kot Aristotel in mu pripovedoval o drugih delih sveta. Lahko npr. ugotovimo, da je Krištof Kolumb bral enega od redkih (na svetu naj bi bili le štirje) prepisov dnevnika Marca Pola, ki je opisoval pot tega beneškega trgovca po državah »vzhodnega sveta«; tako je lahko imel »posebno vizijo« in uvid, ki ga večina sveta takrat ni imela. Lahko se ustavimo pri številnih na domu šolanih sinovih monarhij. Ali pa npr. v starem Egiptu: po eni teoriji naj bi tamkajšnji faraoni postali prišleki iz Sumerije, ki naj bi s svojim znanjem tako navdušili tamkajšnje ljudstvo, da jim je to dalo vse »božanske pristojnosti«.

V organizacijskem smislu je ta pogled prisoten v samem začetku delovanja organizacij. Takrat majhne in preproste organizacije je lahko vodil en sam človek, zaposloval pa pogosto prijatelje in sorodnike, ki niso imeli pravih oziroma za delo relevantnih kompetenc. Temu primerno je vodil z ukazi in nedvoumno sledil svoji lastni viziji za to organizacijo.

»Vodje in nevodje«

V družbi je zavladalo veliko zanimanje, kaj dela »velike može« velike. Osrednje mesto dobijo osebne značilnosti – katere so tiste, ki naredijo vodjo in nas delijo na vodje in nevodje? Izpostavljeni sta inteligenca in energija (danes npr. med zaznane uvrščajo optimizem, samozavest, iskrenost, integriteto in zanos). Namen prepoznavanja tovrstnih osebnih značilnosti je bil prvenstveno prepoznavanje potencialnih vodij, kasneje pa se je povzpelo tudi razmišljanje, ali je te lastnosti možno usvojiti in tako postati dober vodja. To je pomembna točka, saj se prvič zares odpre razmišljanje, da
vodja ni rojen, temveč je lahko tudi ustvarjen oziroma vodenja naučen.

Pogled se še vedno močno povezuje s predhodno opisanim, zato se ne bom posvečal dodatnim razlagam. V ospredju so značilnosti opisanih velikih mož, ki lahko dominirajo nad drugimi, izkazujejo moč in vpliv ter jim drugi sledijo. Lahko npr. dodam še precej predvidljivi del: večinoma vodje opisujejo v moškem spolu (ena izjema je npr. Lao Tzu [utemeljitelj Taoizma], ki poudarja lastnosti kot sta empatija in sočutje ter pri opisovanju vodje uporablja ženski spol).

»Učinkovito vedenje«

Zanimanje o osebnih značilnostih ne prinese seznama, ki bi nezmotno opisal vodje, ki dosežejo dober rezultat ali drugače, napovedal, kdo bo dober vodja. Pozornost se prenese na drugo področje – vedenje: kaj dober vodja dela? Natančneje, kaj loči učinkovite vodje od neučinkovitih? Najbolje, da ta pogled postavimo v kontekst.

Smo v času prvih večjih organizacij. V času industrializacije in birokratizacije dela ter organizacij. V času masovne proizvodnje in želje po (cenovnem) doseganju množic. Dober vodja vzpostavi pravila in jih izvršuje. Dober vodja ima nadzor in izvršuje moč nad zaposlenimi. Naloga delavca je, da izvršuje prejete naloge (razmišljanje pa je
neučinkovito). Smo v času t. i. znanstvenega managementa avtorja Frederick W.
Taylorja, ko je odnos do ljudi neoseben, v vodenju ljudi pa zelo pogosto orodje
štoparica.

»Ni univerzalnega dobrega načina«

Delovna okolja so različna. Razlikuje se pripravljenost, t. j. želja in usposobljenost delavcev. Naloge so različno zahtevne in panoge prinašajo dela različnih specifik. Eno je delovati v predvidljivem okolju, drugo v nepredvidljivem. Vodja mora v različnih situacijah delovati različno. Določeni vodje (tako s svojimi osebnimi lastnostmi kot dejanji) bolje delujejo v enih okoljih, drugi delujejo bolje v drugih. Ni univerzalnih dobrih ali pravih vodij, temveč je uspešnost odvisna od celotne (lahko tudi kompleksne)
situacije.

Še vedno smo v času razmaha masovne proizvodnje. Še vedno v času stabilnega okolja (ki pa počasi prehaja v bolj kaotično). To vodjem omogoča, da previdno analizirajo delovne situacije in prepoznavajo ustrezne pristope k vodenju v danih prepoznanih situacijah.

»Vodje navdihujejo«

Eno je ukazovanje, tudi prepričevanje in s tem doseganje učinkovitega delovanja (v poslovnem jeziku to pomeni delati stvari pravilno). Drugo je navdihovanje in doseganje uspešnega delovanja (v poslovnem jeziku: delati prave stvari). Smo v času, ko okolje delovanja organizacij postaja kaotično. Ta beseda označuje tempo ali hitrost, v kateri pripravljen načrt postane neustrezen in ga je potrebno posodobiti, hitrost, v kateri je potrebno posodobiti izvajano aktivnost, se prilagoditi vstopu novega konkurenta, pojavu novega družbenega trenda, odgovoriti na šok oziroma nek relevanten dogodek
(nekje na svetu) in tako naprej. Za skrbno analizo niti ni več časa, niti njeni izsledki ne bi dolgo (povsem) veljali.

V svetu izdelkov in storitev veljavo dobi kakovost. To pomeni, da je potrebno izdelati ali ponujati prave stvari. To pomeni, da je razmislek zaželen in da je zaželeno znanje. Potrebno je oblikovati izdelek, ki bo na trgu preživel različne izzive. Potrebno je oblikovati način dela, ki bo prestal različne scenarije, ki se lahko razkrijejo v okolju, kjer delujemo. Če želimo, da zaposleni razmišljajo in gredo »korak dlje«, morajo biti motivirani. Neosebni pristop vodenja je pozabljen. V vodenje in management prodrejo humanistične ideje in izpodrinejo racionalni znanstveni management. Motivacije ali zagnanosti, dodatnega razmišljanja ni, če ni možnosti, da to razmišljanje unovčimo (in ga ni potrebno zadržati zase). Razmahne se trend opolnomočenja, t. j. delegiranja moči odločanja. Vodenje postaja bolj deljeno: prevzame ga tisti, ki lahko v dani situaciji to opravi najbolje.

Vzpne se model karizmatičnega vodje. To je vodja, ki zaposlenih ne usmerja v aktivnost na temelju svoje pozicije in pristojnosti, temveč z osebnimi kvalitetami (v strokovnem izrazoslovju: v razmerju formalne, pozicijske moči in osebne, neformalne moči se poudarek preveša na drugo; argument moči je zamenjan z močjo argumenta). Vodja zaposlene (vse bližje smo zdaj izrazu »sodelavce«) navdihne z vizijo in oblikuje vrednote in kulturo, ki bo omogočala uresničitev te vizije.

»Opuščanje nadzora«

Vodje so danes postavljeni pred velik preskok v opuščanju nadzora. Ko vztrajamo pri tem, da mora vodja nadzirati, takrat mora vodja razumeti. Ko želi vodja razumeti vse poteze znotraj organizacije, se organizacije ne morejo posluževati prijemov in pristopov, ki so zunaj znanja in spretnosti teh vodij. Nadzor omejuje organizacije. Nadzor (določitev poti, kako izvesti nalogo in doseči cilj, katere spretnosti in znanja za to uporabiti) omejuje razvoj in izkazovanje zmožnosti posameznika.

Skrivnost naj bi se skrivala v razumevanju tega, da je svet prešel iz stabilnega v kaotično, hitro spremenljivo okolju. Ogromno vodij naj bi s tem imelo težavo, vendar pa: ali ta premik razume naš sistem? Kakšno odgovornost nalaga vodji – za svoja dejanja ali za celoto? Za izbiro kadra ali za poteze kadra? Če smo nosilci odgovornosti za druge, nas to ne sili k izvajanju nadzora nad drugimi? Podoba vodje se mora spremeniti. Pri sledilcih, pri voditeljih samih, pri medijih, pri postavljavcih pravil v organizacijsko-poslovnem svetu. Tradicionalno nadziranje omejuje. Današnji nadzor (zagotavljanje delovanja v skupni smeri) se izvaja z oblikovanjem vizije, oblikovanjem organizacijske kulture, s širjenjem poslanstva.

Posamezen vodja seveda ne more spreminjati družbe in sistema. Koristi pa nam zavedanje in ozavestitev problema. Če nadzor zaradi razpona nalog in znanja ni mogoč ter zavira napredek organizacij, moramo najti alternativo. Vztrajanje pri tem neskladju nas ponese v domino učinke v kakovosti delovnega okolja in delovanja organizacij, zelo povezana posledica pa je tudi razmah sindroma izgorelosti. Vodenje ni več nekaj, kar vodja stori napram vsem sledilcem, temveč nekaj, kar obstaja v odnosih med člani organizacije. Odgovornost je deljena in vsak odgovarja za svoj del (kar ni nič napačnega, ko nam je omogočeno, da lahko normalno delamo in da za svoje delo zares lahko
odgovarjamo).

Danes je čas agilnih vodij, čas transformacijskega in uslužnega vodenja. Čas, tudi, za avtentične vodje in čas za trajno vodenje – v najbolj banalnem opisu: vodenje, ki ga je možno izvajati, ki je le vloga (kot vsaka druga) in ki lahko traja.

Zaključek

Za konec dodajam še malo bolj strokovne izraze za vse, kar je bilo obdelano in predstavljeno v predhodnih poglavjih. Začeli smo pri teoriji velikih mož (v angl. great man theories, pomenljiv je tudi izraz larger-than-life leaders), nadaljevali s teorijami osebnih značilnosti (angl. traits theories), vedenjskimi teorijami (angl. behavior theories), kontingenčnimi teorijami (imenovane tudi situacijske; angl. contingency theory), teorijami vpliva (angl. influence theories) in zaključili s teorijami razmerij ali relacij (angl. relational theories).

Besedilo je prirejeno po Richard L. Daft. (2015). The Leadership Experience (6E). Cengage Learning. in Peter G. Northouse. (2016). Leadership: Theory & Practice (seventh edition). SAGE.